房地产卓越的流程管制1.doc

房地产卓越的流程管理1

标杆房地产企业卓越的流程管理

江跃宗（赛普管理咨询董事长万科金地流程管理项目顾问)

主要内容:１．1管理的精细化才能实现产品的精细化

1．2如何系统设计精细化的流程体系

1.３标杆企业的流程特点及启发

万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单,而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权谋,惟有这样才是长久之计。”

“在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来,万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”,很大程度上也是规范的结晶”。

１．1管理的精细化才能实现产品的精细化

从某标杆企业的一份设计变更审批表说起…

在咨询过程中,到一家房地产企业的设计管理部门，我通常

会问6个关变更方面的问题；

1)设计变更有多少？（９0%以上会说好像很多)-数量

2)设计变更是否有跟踪并及时落实?－质量

3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本

4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量

5)设计变更平均的审批时间多长?－时效

6）设计变更主要的原因有哪些，各占多少?

几乎很少企业能够准确地回答所有的这些问题!

北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感慨，现在设计变更非常频繁,而且有些变更反映出的问题是过去已经发生过的，可是现在还在重复出现，我们还要不断地交学费…

我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错）,因此只能凭借感觉进行评估。

以上的问题都是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够,不仅带来产品质量上的问题，从而引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理如人力资源及绩效管理上的困难,最终影响到公司的总体绩效。

很多公司的设计变更将关注重点放在了审批过程,以达到控

制成本和风险的目的，但是

其实这些控制都是属于事后的控制,因为大部分的变更最终还是要执行,经过谁审批从流程本身层面来看已经不是最重要的,关键是如何将这种控制真正变成一种预防性质的事前控制,防止由于前期的差错造成的问题再发生。因此就需要对每次变更的原因进行详细分析,通过纠正预防措施来防止问题的重复发生。

而从一家标杆企业的设计变更表中也许我们能够受到一些启发:

该公司将设计变更的原因划分为4类,每一类又划分为几个小类(见表格)。当项目进行过程中通过变更的分类统计就能够了解用于设计错漏造成的占百分之几，造成的成本增加是多少，分析设计错漏的原因是什么，如何将这些错误成本转化为预防措施，并落实到具体的管理体系中,这样就可以避免一些问题的再发生,同时也为绩效考核提供的了真实的数据。

设计变更审批表(部分)

管理的精细化才能实现产品的精细化

很多企业很关注自己的产品，要求产品做到精细化,追求产品的精益求精，确实很多房地产企业的产品在精细化程度上做得非常好。曾经有几家房地产公司高层问我:为什么万科的一些产品还没有我们的做得精细?确实如果拿某个产品和万科比较相信可能不比他们差，因为企业可以通过集中公司最好的资源,用最有经验的项目经理、设计人员、工程人员来开发一个项目,选择最好的相关方如设计、施工单位、监理单位来保证产品达到精细

化的要求。但这种依靠人员的经验来实现产品的精细化是不能持续和具有复制性的,也许你单个项目能够做得很好，但如果能够如万科那样要在全国同时运作１00多个项目,如何能够同时找到同样富有经验的项目经理、设计及工程人员?

万科更强调的是依靠系统来进行管理,通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准。

精细化的管理才能实现精细化的产品,实现产品持续的精细化。

１.2如何系统设计精细化的流程体系

流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－SＴPＭ

Ｓ-确定流程结构(Structuｒe）

T-确定流程目标(Target）

P-确定流程关键点( Ｃｒiｔical Ｐｏint）

M- 确定关键点方法(Methoｄ)

1.确定流程结构:基于房地产价值链设计流程结构：

通常房地产流程结构按照横向和纵向划分,横向按照PDCA 管理循环设计，在产品实现过程中，按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。纵向按照一级流程总图、二级主流程到三级指引进行设计，这样在覆盖所有关键流程的同

时保证流程的接口和层次清晰。

下面是房地产通常的三类流程，而业务类流程是房地产企业最关注的流程，也是影响房地产绩效的最重要的流程。

流程的纵向结构关系，根据企业选择的流程细分程度及对流程精细化程度的要求房地产通常分解的二级流程有20－30个左右，三级指引性文件有30－6０个左右。

２.确定流程的目标

流程设计一定要基于目标导向,首先需要思考流程最终的目的是什么,否则设计的流程将无法达到预期的效果,如目标成本管理流程首先需要考虑该流程的目标是需用确保目标成本控制在规定的范围内，那么如何有效的设定目标，进行全过程的动态成本监控就是流程的关注重点，如果目标是降低风险提升项目收益，实现产品价值的最大化，就需要考虑不仅仅是要控制成本,如何进行准确的地位，在产品定位策划阶段以及后续的设计阶段如何与成本部门进行有效配合,以及从项目论证过程的成本估算、方案阶段的成本测算,以及设计阶段

的目标成本到工程施工阶段的动态控制,以及如何进行成本的后评估,这些将成为目标成本

管理流程的重点，因此就需要建立相关的支持性指引文件如项目论证阶段成本管理指引、设计阶段的成本管理指引、工程阶段的成本管理指引、动态成本管理指引、责任成本管理指引、成本后评估指引等，并且在设计前期阶段就需要制定项目成本管理指导书，明确成本控制的重点和方法，在项目完成后需要进行总