集团化项目管理思路及项目 管理部定位职责

1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度；（2）
参与制定计划，包括进度计划，投资估算，施工过程中的单项 工程预算、单项工程进度计划；（3）跟踪计划执行情况，对 异常情况进行预警。
2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况；（2）定 期检查现场并对项目进度、投资目标进行阶段性分析，定期对 施工质量进行检查。
跟踪。
进度、质量是 理办法》
2、动态物资到
物资 质量方面：物资是 否可靠。
货计划表。
3 采购 否满足技术附件、 3、验收是否
3、验收体系专
阶段 合同以及相关标准 按制度执行并
项检查报告。
要求。
进行维权。
4、重大物资跟
投资方面：控制在 4、采购实际
踪管理台帐。
预算范围内
投资。
主要由投资控制
组完成
进度方面：1、单 项工程进度计划 （进度目标的分 解）。2、跟踪进 度执行。3、调整 进度计划。
近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目 标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实 施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设 计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力 度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。 一、项目实施过程与集团化管理 1、横向管理
1、各单项工 程实际进度跟 踪、评价、分 析。 2、工期调整 和理性分析及 工期调整目标 确定。
《单项工程进 度计划制定管 理规定》《项 目进度管理办 法》《施工日 志管理办法》
1、单项工程进 度计划及调整计 划。 2、进度分析报 告。 3、加快实施进 度的建议。
投资方面：1、单 1、预算执行 《工程预结算 1、各种台帐；
号 阶段
容
点
度流程
管理成果
1、项目实施机构 1、集团公司 《项目建设组 1、项目指挥部
设置。
职能部门与项 织机构模式》 或项目组及职
2、项目实施范围 目管理机构的
责。
及进度计划、投资 业务流程。
2、项目管理部
目标。
2、项目管理
机构与集团公司
1
机构 3、项目考核。 设置
机构的考核。 3、配备相应 建安人员。
图三校两审制 项检查报告。
阶段 量目标；2、制度 3、设计变 度》《设计更
及规范执行。
更。
改管理办法》
投资方面：优化设 4、关键技术
计实施情况。
落实。
进度方面：1、物 1、是否按时 《物资采购管 1、物资采购台
资到货计划；2、 到货。
理办法》、 帐及资金计划
重大物资制造过程 2、重大设备 《物资验收管 表。
6、集团范围内的土地资源管理及政府主管部门的协调。 四、项目管理部定位及职责
项目管理部是集团公司项目管理部门、内部控制部门。具 体负责项目实施机构设置，项目实施管理制度建立，项目目标 审定以及目标实施过程的动态监督管理，项目竣工验收组织及 项目考核管理；负责建安单位认证管理，建安合同和建安招标 文件审查，施工方案和工程预算审查、结算一审；集团建安人 力资源的统筹安排，土地管理。负责定额委员会及投资控制小 组的日常工作。项目管理部不参与施工单位招标、工程验收、 结算审核等项目实施的具体工作。 五、项目管理部工作的思路
质量控制方面： 1、设计交底；2、 施工的规范性。
现场施工的规 范性。
《设计交底及 施工图会审管 理办法》《各 种专业规范》
专项检查报告及 质量事故报告
1、工程结算审 1、项目总投 《项目资料档 项目投资分析报
核。2、土建单项 资。2、工程 案管理办法》 告；项目总结；
5
竣工 阶段
工程及项目验收。 3、竣工资料管 理。4、工程各项
职能部门业务流 程。 3、项目指挥部
4、各种目标
考核方案。
的确定。
4、项目投资目
标；项目总体进
度计划；项目建
设目标。
进度方面：1、审 核进度计划。2、 跟踪进度执行。
1、技术方案 论证。 2、施工图审
《技术方案论 1、设计详细进
证管理办
度计划。
法》、《施工 2、设计管理专
2 设计 质量方面：1、质 查。
3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计 划。（2）对重大问题进行专项调查。 六、项目管理部工作方式：实行走动管理。重大项目派驻现场 进行跟踪管理，同时定期组织综合检查小组对项目进行检查。 七、项目人员的统筹管理
建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。建安人员通 过三种形式进行工作：1、作为项目管理部人员定期到各项目 进行检查，做出专业分析、提交专题报告和建议。2、作为项 目管理的投资控制小组成员常驻现场，履行投资控制小组工作 职责。如施工方案审查、工程收方等。3、作为建安工程现场 管理人员参与项目具体实施过程，但同时负责向项目管理部提 供专业范围的进度、投资、质量信息等。
项工程投资预算 情况。
管理办法》 2、审批的预算
（投资目标的分 2、资金支 《工程未计价 及预算执行情况
解）。2、工程计 付。3、工程 材料管理办 分析；3、审批
价及取费。3、施 招标费率的确 法》《施工方 后的施工方案；
工方案管理。4、 定。4、施工 案管理办法》 4、招标文件及
4
施工 施工材料价格确 阶段 定。5、隐蔽验
项目管理部工作职责及管理思路
项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门， 其工作核心是对项目进行过程监督。通过建立项目信息体系、 预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动 态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范 项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期 目标。
资料。3、项 目建设目的实 现情况。
《工程项目竣 工验收制度》
项目资料专项检 查报告。项目结 算书（由审计监
总结。
察部负责二
审）。
二、集团化管理还涉及的建安管理内容 1、建安施工单位认证管理。包括施工单位的资质审查、
施工招标文件的审查、建安合同审查、施工单位评价等。 2、计价取费的管理。主要涉及定额费用的调整和打折让
程关键问题提出专业建议。 （4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项
目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管理部共同成 立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场 办公。
（5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公 司提交考核建议。 2、纵向管理
序 实施 项目三要素管理内 集团化管理要 管理涉及的制
方案的实施。 《工程招标管 施工单位专业资 5、施工材料 理办法》《工 质的审查。5、
收，工程量验收。 价格的确定。 程验收管理办 施工材料价格
6、工程变更管
法》《工程现 （可由交易负责
理。
场签证管理办 确定）。6、工
法》《施工单 程量验收表及签
位管理办法》 《资金管理办 法》
证（由投资控制 小组具体实 施）。7、结算 审核（审计监察 部完成）。
利比例合理性评价。如人工费是否调增，目前公司规定的打折 优惠比例是否合理及招标结果是否合理等。
3、项目验收工作。项目完结的管理，项目竣工验收组 织，如财务扎帐时间确定，项目移交等。
4、项目的评价工作。项目的实施效果进行总体考核评 价。
5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。这一部 分专业人员某一片区是阶段性的工作，在项目实施阶段又十分 重要，需要结合公司根据项目实际进行合理安排。
（1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实 际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信 息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公 司决定。
（2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专 业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资 分布表。
（3）建立专业管理、服Biblioteka Baidu中心。对项目实施过程中的关键 过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案 进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工