白酒产业资本运作的七大关键模式

模式一：品牌战略驱动模式

在过去的5年里，进行资本运作的一个主要关键点在于品牌的力量有多强大，任何一个与资本运作相关联的白酒企业如果没有一定的品牌影响力，那么在与资本对接的过程中，就会产生很大的阻碍。所以，品牌文章来源华夏酒报的强与弱，决定着能否驱动资本向自己靠拢，这将主导着资本对白酒企业的关注程度，也是白酒行业在资本运作的道路上必须要重视起来的一个课题。

审视进行资本运作的白酒企业，我们发现，每一个与资本发生关系的企业，品牌价值是资本运作成功的一个关键。所以，品牌战略驱动模式，是资本运作的一个核心的模式，一个主流的模式。不管以哪一种模式或者方法来运作，我们都会发现，这里面都会或多或少地渗透到品牌战略的驱动因素。

在白酒行业，华泽集团应该是以品牌战略驱动模式为主导核心而成长起来的一个伟大的企业。它的品牌战略驱动模式在每一个阶段都与资本运作关联在一起的。只不过资本运作作为一个战略的高度，放在了企业发展的关键的阶段。通过分析发现，华泽集团通过品牌战略驱动模式进行资本运作，一方面通过品牌组合战略，实现了全国市场网络的布局；另一方面，通过并购、控股等资本运作的方式建立起了华泽集团的品牌家族系统。实际上，华泽集团的增长引擎就在于此，通过品牌组合战略实现了其业务组合增长、市场份额的增加，通过并购、控股实现了规模增长、业绩的规模驱动。美国麦肯锡的专家维格里曾经总结道：“大公司的收入增长平均有31%来自并购。”

第二届中国酒类品牌价值评价最具价值酒类品牌排行榜公布，金六福品牌价值达到了75.46亿元，行业排名第13位。华泽集团正是通过金六福这个品牌完成了其品牌组合战略布局的第一步。同时华泽集团也在开始构建它的品牌家族，启用了多核心品牌，并围绕酒水产业构建了一个立体式的结构系统化运营。业内人士预见，在华泽的品牌组合驱动战略中，这种“以酒水为维度的结构化，以价值链为维度的结构化，以商业模式为维度的结构化”将是行业内资本的价值趋向。

模式二：流通渠道倍增模式

流通渠道倍增模式其实也很具有代表性，并且会在行业里成为参照和标杆。如何让渠道的价值得以倍增？有很多种手段和方式可用，但是现在看来，流通渠道的资本运作应该是一个比较有效的手段。

“十一五”期间，银基集团成为国内第一家酒类流通上市公司。2009年4月18日上市以来，银基集团通过上市募集资金所得的款项，主要用在强化及进一步拓展中国的经销网络布局，打造“金网工程”，其中包括扩展其中国市场销售及市场推广队伍的规模，以及在中国不同地区发展其他不同级别的经销商；进行网络的精细化运作；用在广告、市场推广及促销，如在不同媒体刊登更多广告、举办促销活动及开设“银基形象店”、“银基店中店”等；用在通过合并与收购及开发新产品线在中国进行整合及巩固；比如，买断43度国窖1573的中国区市场的经营权，用在扩充其他岗位的人员规模，购置及提升集团现有的机器及设备；用在提高五粮液酒系列或其他产品的存货水平，以加快公司的扩张；用在公司的一般营运资金。

这是银基集团向外界传递的一个资本运作的目标和想法。实际上，通过一年多银基集团的战略规划与实施，我们可以看到，银基集团的增长点已经完全跳出了全部依赖酒类流通实现业绩增长的单一途径。资本运作的手段也日趋多元化，在通过酒类流通建立起融资的平台后，不断地寻求业绩增长的引擎，买断43度国窖1573、五粮液酱酒，控股贵州鸭溪窖，拟参股吉林大泉源、内蒙蒙古王等区域名酒企业，建立银基形象店等等，每一个项目、每一项变革都是不断地在寻找着利润的来源。在组织变革上，银基也在结合集团发展的需要上进行了“事业部+分公司+办事处”的模式改造，这些都是在结合着品牌驱动战略模式实现和推动

公司超常规发展。

模式三：外资渗透模式

外资并购中国白酒企业无外乎基于以下几点。一是看到了中国白酒产业在市场上的无限成长空间和盈利能力；二是看到了中国白酒企业的渠道控制能力；三是看到了中国白酒产业和中国民族文化对消费者产生的根深蒂固品牌认知的关联。四是看到了国家宏观经济政策与环境对白酒产业的产生的积极影响。

所以，在“十一五”期间，外资对白酒产业的渗透力度也是前所未有的。2006年底开始，帝亚吉欧开始控股水井坊，以5.7亿元收购了“水井坊”第一大股东全兴集团43%的股份，从而间接持有“水井坊”16．87%文章来源：股份，成为“水井坊”第二大股东，随后帝亚吉欧两次增持并拥有了全兴集团49％的股权。2007年，法国轩尼诗控股文君酒，2008年9月，美国高盛集团出资5200万美元收购安徽口子集团25%股权；2010年水井坊发布公告：帝亚吉欧的全资子公司DHHBV与其合资伙伴成都盈盛投资控股有限公司签订了股权转让协议，DHHBV同意受让盈盛所持全兴集团4%的股权。如股权转让经过相关部门批准，DHHBV将持有全兴集团53%的股权，并将间接控制全兴集团持有的“水井坊”39.71%的股权，从而触发要约收购义务。

其实，外资并购、控股中国白酒企业，更多的是从其在中国市场布局的角度考虑，通过控制中国白酒企业、白酒品牌，从而达到控制渠道、控制中国消费者的目的。这种模式在未来仍然会进行下去，为此，中国的白酒企业一定要处理好“取”与“舍”的关系，哪些该取，哪些该舍要有一个权衡。对中国白酒产业发展有利的，一定做。不利的，给多少钱也不干。

模式四：资本战略联盟优化模式

资本战略联盟优化是“十一五”期间中国白酒产业资本运作的一大亮点。2010年4月8日，“洋河”与“双沟”在南京完成股权了转让仪式。洋河和双沟的并购整合，应该是开启了白酒产业资本战略联盟优化的一个新时代。

资本战略联盟优化模式改变和创新了中国白酒企业的发展模式，用资本运作的手段建立起的战略联盟体，一定会左右着中国白酒产业未来的发展格局。

模式五：酒类零售连锁运作模式

酒类连锁运作模式作为控制渠道未来发展走势的一个模式，在过去5年中，各类白酒营销企业已经把这个模式作为战略层面上的内容来研究。其中最具代表性的就是华致连锁酒行。

为什么华致连锁酒行有代表性？为什么华致酒行在资本运作的道路上取得了成功？这些应该是大家感兴趣的地方。很多业内人士也看好酒类连锁运作模式在未来资本运作道路上一定会有无限大的成长空间。

2010年，华致连锁酒行引入中信产业基金之后，又成功引进了KKR及新天域两家投资基金。华致酒行董事长吴向东表示：“三家著名机构投资华致酒行，其实是看中了华致酒行的真酒模式在行业中的发展空间。”，“引入三家投资机构，主要目的除了引入资本，更主要是为了优化公司治理结构，引入新的管理理念。目前，华致酒行在全国有近300家门店。随着新资金进入，5年之内，华致酒行的销售门店将有望超过1000家。”

从华致连锁酒行的案例上看，其资本运作的理念有着非常明确的目标，就是将华致酒行的真酒模式在行业的发展空间上给予无限放大。

模式六：产业链整合模式

中国白酒产业在过去的5年是处于跨越式的增长、产业大整合的时期，从权威部门统计的数据上来看，白酒产业的利润区主要是集中在一、二线品牌。这就说明了一、二线品牌势能未来可释放的能量会有多大。我们也看到，国家产业政策也正在积极地推动白酒产业的重组与并购，为白酒产业的做大提供各种有效保障措施。产业链整合模式正是助推白酒产业发