平安保险保险未来组织模式报告

• 业务策划 • 管理信息
总经理室 企划部
• 业务策划 • 管理信息
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 集团总经理每月参加专业公
司总经理室例会，提供指导 意见
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 借助区域管理体系对分支机
构进行业务监管及技术支援
集团控股公司给各类市场主体带来好处
消费者 监管部门 股东
• 可提供同一品牌下的多种金融产品，满足客户的多样化需求 • 通过控股公司下属的各类子公司进行交叉销售，给消费者消费增加
便利，如被保险人可在寿险营销员处购买一些产险的产品 • 通过集中某些功能，提高效率，降低成本，从而使消费者受益
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力
资料来源：文献查询
AIA (寿险)
AIU (产险)
SPC (信用有 限公司)
AIG的经营收入稳步增长
净收入 亿美元
增长率=13%
29.0
25.1 21.8 19.2 15.5 16.3
至1996年底
ROE：13.1% 市值：508亿美元 收入：259亿美元
91
92
93
94
95
96
资料来源：文献查询
• SPC • UBZ Bank ...
其它 (23%)*
• American International Leasing
…
AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理
• 营运子公司负责人及其各 部门负责人向高级决策小 组有关人员负责
• 定期向总部提交业务、财 务计划，以待审批
• 定期向总部提交财务数据 及各项战略计划实行成果
从竞争角度考虑
集团控股模式
法
风
规
竞
险
争
• 各国消费者越来越成熟，金融服务多样化需求成为全球 趋势
• 中国沿海地区的消费者需求越来越与世界潮流趋同 • 国外成功的金融集团，为保持市场竞争优势，多采取综
合服务的发展方向 • 国外实力雄厚的综合金融集团陆续进入中国，加剧了国
内的竞争 • 平安必须保持集团经营优势，提供综合金融服务，才能
AIG集团
产险 (26%)*
下属子公司
• AIU • American Home • New Hempshire ...
寿险 (41%)*
• AIA • ALICO ...
* 占总收入的百分比，以1997年数据计算 资料来源：文献查询
金融服务 (10%)*
• AIG Personal Financial Services
划，由集团总公司集中管理并进行投资
• 集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财
务、人事、稽核等)为辅
• 集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部
• 专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责 • 专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，
建议平安未来集团组织模式
集团总公司
股东大会 董事会 董事长
总经理室
职能部门
控股* 产险公司
控股* 寿险公司
* 建议对产、寿等主导产业进行全资控股
控股* 证券公司
控股* 信托公司
控股* 海外控股公司
2. 平安未来的集团架构及管理原则建议
平安未来的集团架构及管理原则建议
• 集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实 践
务公司较难进入资本市场) • 股东所投资公司的性质被改变(从一家可能拥
有单一品牌的综合金融服务公司变为一家投资 公司)，因而影响股东的利益
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能，增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
• 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些 弊端
• 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展 的参考
• 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列 内部的管理原则，以保证集团管理的高效
集团控股模式
法
风
规
竞
险
争
集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践
集中
中央运作式
例子 • USAA • Pacifica
决策，或保留否决权
• 尽量创造各业务之间的共同
优势(单一品牌、共同客户 、交叉销售等)
• 业务区分可能是产品导向，
也可能客户导向
• 总部负责投资、考察及买卖
各种独立的业务
• 总部可同时投资多间子公司 • 各子公司由总部控股，但完
全独立运作
• 子公司规模较小，决策较灵
活及贴近市场
接近平安过去十年的 管理模式
特色 • 总部直接指挥各业务单位，
并掌握重要决策
• 各业务单位执行总部决策及
达成指标
• 通常集中于几个相近的业务
范围，寻求紧密的一体化经 营
分散
集团控股式
投资式
• AXA • Zurich
• AIG • GE Capital
• 总部同时监察多个业务，但
各业务单位有能力自行运作
• 总部审核各业务单位的重要
职能(财务、人事、审计等)为辅
分支机构
• 二级机构领导班子由专业公司建议，由集团总公司通过 • 二级机构老总负责组织三、四级机构领导班子，班子成员需由专业公司通过 • 二级机构对三、四级机构进行直接、严密的监管
业务监督原则
集团总公司 专业公司 分支机构
总经理室 企划部
• 业务策划 • 管理信息
总经理室 企划部
• 各独立专业公司由于规模、资历等限制，及重 组对原投资者的负面影响而难以在资本市场筹 资，影响其偿付能力
• 各独立专业公司失去集团模式在风险管理上的 优势，导致风险监控上的力度削弱
• 各独立专业公司由于资金限制，难以对电脑网 络等高技术进行投资
成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考
平安集团未来组织模式
中国平安保险公司 讨论文件
讨论内容 1. 调查研究总结 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议 3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启示
1. 调查研究总结
总结
根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来的组织模式进行了研究。麦 肯锡公司基于过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参考了 几十家国外的金融、保险集团和十几个国家的法规，对国内外经济发展状况、消费 者消费模式变化、市场竞争趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现形式及防 范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为适合平安的最佳组织模式。
我国的客户群可基本分为两类
新疆
西藏
内陆地区经济仍 比较落后，人均 收入增长较慢， 消费者的消费模 式仍有待进一步 成熟
青海
云南



黑龙江

Biblioteka Baidu



宁夏

内蒙古
山西


吉林



北京
较为适合平安未来十年 的战略实践
技能转移是集团控股式阶段的重要任务
集中
中央运作式
集团总部
各专业公司/分支 机构
集团总部角色
• 集中管理、运作
集团总部核心职 务
• 集团总经理
集团控股式
投资式
西方范例 技能
分散
(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
职能监督原则
集团总公司 专业公司 分支机构
总经理室 总经理室 总经理室
职能部门
(财务、人事、培训、企划、精算、电 脑等)
• 下达政策 • 采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)
考核权
职能部门
• 下达政策 • 采取部门经理委派制或保留部分(20-80%)
考核权
职能部门
3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启示
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有更 高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集团 控股模式在该方面可发挥一定优势
控股公司的概念
“控股公司”概念 一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司
“控股公司”的基本特点 • 以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的
有效控制 • 控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司
在经济责任上完全独立，相互间无连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责 任不会相互转嫁 • 控股公司下各子公司为独立法人，需分别进行会计核算，并各自申报纳税
• 向总部提交人事方面的各 项信息
集团公司总部
营
营
营
运
运
运
子
子
子
公
公
公
司
司
司
A
B
C
资料来源：文献查询
• 资产(资本)管理： –批准资金预算 –做出资金分配决策 –集中子公司资金，统一投资管理
• 人事管理 –考核、任命A类干部 –评审全公司人事状况，并予以反馈 –批准薪酬分配等方案
• 计划和战略 –批准各项业务、财务计划 –发展、实施集团战略，如进行策略性 收购或分拆、重组等
• 产、寿子公司之间的关联交易如超出一 定金额，必须报监管机构批准
* 或直接向人行等监管机构递交财务报告
平安集团管理指导原则
集团总公司 专业公司
• 由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围 • 集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决
策保留否决权
• 集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上
度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
• 有限的人力资源难以投入在培训上，使
公司人员技能的培养变得艰难
短期内专业公司独立还会带来其它弊端
股东 集团 集团瓦解
可共享职能
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 • 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业
• 经营成果及过程管理 –测算子公司盈利情况，并向子公司提 出表现评价和意见 –进行内部审计，对营运过程进行监督
• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
香港
举例说明
日本大藏省
香港保险委员会
香港金融管理局
ALICO (寿险)
AIU (产险)
障更为重视
• 财富更为集中于少部分人，令高资产
值客户对金融服务有更高要求
• 随著市场逐渐开放，竞争加剧，新金
融产品不断出现，令个人更需要财务 计划及投资管理方面的咨询服务
资料来源： 文献查询
且客户需要便利的综合金融服务
寿险 产险 投资 交易
客户希望在其信赖的 同一品牌下，享有贯 穿一生的多方面的金 融服务
在竞争中取胜
客户对金融服务要求更多样化已是全球趋势
个人资产分布— 1992 百分比
共同基金
6
债券
9
股票
14
保险及
32
退休金
39%
银行存款
比例趋势
10 8 22
37
23
增加比例 减少比例
客户对金融服务要求更多样化的主要影响 因素
• 经济增长，令平均收入有实质增长 • 人口渐趋老化，对资产增值及退休保
从竞争、法规、风险三方面考虑，平安应保持集团经营模式的优势
平安未来应发展以集团控股、分 业经营为主的组织模式，并充分
发挥集团经营的综合优势
满
加
足
符
强
法
合
风
规
竞
险
要
争
管
求
趋
理
势
• 基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验 • 参考几十家国外金融、保险集团的模式 • 参考十几个国家的法规
• 一支优秀的管理队伍
• 财务主管
短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
技能
合并时状况
分散后状况
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
平安产、寿险子公司将由集团总部和保险监管机构双重监管
保险监管机构
*
集团总部
产险 子公司
寿险 子公司
• 集团总部可起到协助监管机构进行监管 的作用，如可以加强资金管理、风险监 控等等
• 产、寿子公司分别进行会计核算，并分 别准备财务报表，定期上报给总部和保 险监管机构
• 产、寿子公司必须分别达到对各自的资 本金、偿付能力等要求