采购管理第05章
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
界。
• 共享技术规划对利用供应商创新提出了另一 种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品 的技术信息。客户害怕供应商将信息透露给 竞争对手，供应商害怕客户将自己最好的构 思和设计转售给那些不投资进行创新的低成 本制造商。
• 目前有两种共享技术的方法很流行
• 供应商技术论坛 • 技术路径图
• 目标成本不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
• 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
• 建立总成本模型
•
• 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高 度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人 在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少 30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田 确实做到了。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实 际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
供应网整合应该遵循的原则
• 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
• 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们 的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而 且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部 门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订 一个更为可靠的生产计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供 应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使 客户服务变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月都要 召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、 采购计划等方面达成一致。
• 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和 教训。
• 四、利用供应商进行创新
• 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围限制、技术规划、 目标成本。这三个方面做得好了能带来非常 好的结果。
• 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品 分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地 下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供 应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件， 有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种 分给指定供应商的责任大小为范围边界。
• 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总 裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的 哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立 公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续 使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策 和行动。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 “挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。
• 一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于 两种截然不同的战略需要：
• （1）本土市场外的供应商可能提供更好的技 术以及更低的成本。
•
（2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一
个供应基地。
案例与习题
• 美国本田公司的战略采购管理
• 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理 采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造 商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓 越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面 一直排名第一。
三、整合供应网
• 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的 称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而 产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了 纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是 一条链。
• 有三种趋势正在驱动着供应网的进一步 演变：
•
（1）即时制(J1T)管理的要求；
•
（2）供应网的层次化和专业化；
利用供应商创新的步骤
• 4、选择供应商 • 5、开始产品设计
• 五、发展全球供应基地
• 面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市 场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速 度通常为每年5%—10%，而大多发达国家经济增长 率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系 一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整 进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了 越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全 球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能 力。
需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得 同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协 调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终 从销售额和市 场占有率上分出高低。
二、创建双赢采购战略的原则
• 1、把供应基地合理化视为一种必然结果
• 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应 基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化 的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从 所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。
• 2、发挥多功能团队作用
•
• 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有 效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具 有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广 益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是， 多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和业务单位集中管理采购
部分国际及中国联盟买家采购平台
行业
联盟采购买家
百 货 业 (Convis int,国 际 )
沃尔玛、家乐福、麦德隆
汽 车 （ GME,国 际 ）
福特、通用、克莱斯勒
化 工 （ ERS,国 际 ）
道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦
家 电 （ E-DAS,中 国 ）
科龙、小天鹅
通 用 行 业 （ ECantata, 中 国 ） 摩 托 罗 拉 、 三 峡 清 江 、 南 通 机 床
供应网整合应该遵循的原则
• 2、采用有差别的供应政策
• 采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有效手段， 在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品 相比，成本更高或者所花时间更多。然而，很多企业想 要对供应商设置一些公共的标准，比如交货提前期，但 公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短 交货提前期。
供应网整合应该遵循的原则
• 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
• 预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能力、劳动 力和原材料资源）。不良的预测会产生不合适的资源配 置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对 订单做出反应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不 协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活 动。
购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦
大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量， 从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多 赢的局面。
而在像ECantata 这样的水平行业 （Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家 并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造 商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。 当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为 必然并为多个 买家同时带去利益。
供应网整合过程
• 根据诊断结果，下一步是设置合适的目标，该目标要反 映供应网的战略优势。这些目标应该主要集中在反应灵 敏性或效率方面。诊断可以揭示按这个目标改进成功的 机率，但是要瞄准重点。例如，一个电脑公司的供应网 试验应该关注提高反应灵敏性，还有可能关注提前期缩 短和交付可靠性。而传统制造商，比如一家食品公司， 可以将选择重点放在效率上，设定诸如降低配送成本及 提高库存周转期之类的目标。
联盟采购绽放多赢局面
只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无 论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的， 甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯 中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种 死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不 同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以 采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现 采购联盟化。
第五讲 战略采购
一、战略采购的兴起 二、创建双赢采购战略的原则 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地
一、战略采购的兴起
• 国外组建采购联盟的成功经验：
两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和 企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作 的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主 权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选Baidu Nhomakorabea项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
供应网整合应该遵循的原则
• 5、依赖简单的工具和分析技术
•
一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计
基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分
析工具和技术。
供应网整合过程
• 第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一 的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。
• 其次，进行基准诊断为改进工作提供基础。没有一 个基准，就很难判断整合成功与否。该基准应该包 括许多性能指标，如订货提前期、库存周转期和覆 盖程度以及交付可靠性。选择一流的公司或竞争对 手作为榜样是有很用的。
•
（3）信息交换的增强。
供应网整合应该遵循的原则
•
• 1、战略性的构建供应网
• 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但 供应网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克 莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门， 它在一个职能部门中安排“端对端”的责任，即该部门 既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造然后出售给 零售商这一整个过程的物流。
利用供应商创新的步骤
• 2、设置规格，确定目标
• 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把消费者 需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能 分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个 成本目标是这个步骤中很重要的一环。
利用供应商创新的步骤
• 3、重新检查子系统边界
• 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。关键 是如何设置这些边界，以利用供应商的能力创造价值， 允许供应商在固定的范围内进行创新活动，这需要公 司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻 的了解。
• 共享技术规划对利用供应商创新提出了另一 种挑战。一般而言供需双方都会很注意产品 的技术信息。客户害怕供应商将信息透露给 竞争对手，供应商害怕客户将自己最好的构 思和设计转售给那些不投资进行创新的低成 本制造商。
• 目前有两种共享技术的方法很流行
• 供应商技术论坛 • 技术路径图
• 目标成本不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
• 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
• 建立总成本模型
•
• 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高 度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人 在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少 30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田 确实做到了。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。但从实 际操作看，价值很难确定和测量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
供应网整合应该遵循的原则
• 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
• 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们 的目标会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是增加收入，而 且更多担忧的是因缺货而造成的损失而不是库存的增加；制造部 门主要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望制造部门制订 一个更为可靠的生产计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供 应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使 客户服务变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月都要 召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、 采购计划等方面达成一致。
• 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和 教训。
• 四、利用供应商进行创新
• 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化， 有三个关键的概念：范围限制、技术规划、 目标成本。这三个方面做得好了能带来非常 好的结果。
• 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品 分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地 下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供 应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件， 有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种 分给指定供应商的责任大小为范围边界。
• 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总 裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的 哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立 公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续 使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策 和行动。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 “挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。
• 一家公司要进行全球范围内的寻源可能源于 两种截然不同的战略需要：
• （1）本土市场外的供应商可能提供更好的技 术以及更低的成本。
•
（2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一
个供应基地。
案例与习题
• 美国本田公司的战略采购管理
• 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理 采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造 商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓 越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面 一直排名第一。
三、整合供应网
• 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴切的 称呼，即供应网。就如这个世界有着无数的联系而 产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了 纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是 一条链。
• 有三种趋势正在驱动着供应网的进一步 演变：
•
（1）即时制(J1T)管理的要求；
•
（2）供应网的层次化和专业化；
利用供应商创新的步骤
• 4、选择供应商 • 5、开始产品设计
• 五、发展全球供应基地
• 面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国外市 场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速 度通常为每年5%—10%，而大多发达国家经济增长 率为2%-4%。通信和科技的进步使得全球经济联系 一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整 进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化涵盖了 越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全 球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能 力。
需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得 同等采购利益后，更多的较量将 存在于生产、管理、协 调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终 从销售额和市 场占有率上分出高低。
二、创建双赢采购战略的原则
• 1、把供应基地合理化视为一种必然结果
• 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩减供应 基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化 的必然结果，而不是主观目的。供应商数目优化，应从 所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。
• 2、发挥多功能团队作用
•
• 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。有 效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能团队具 有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广 益，能提出更多有创意的解决方案；第二，更重要的是， 多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和业务单位集中管理采购
部分国际及中国联盟买家采购平台
行业
联盟采购买家
百 货 业 (Convis int,国 际 )
沃尔玛、家乐福、麦德隆
汽 车 （ GME,国 际 ）
福特、通用、克莱斯勒
化 工 （ ERS,国 际 ）
道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦
家 电 （ E-DAS,中 国 ）
科龙、小天鹅
通 用 行 业 （ ECantata, 中 国 ） 摩 托 罗 拉 、 三 峡 清 江 、 南 通 机 床
供应网整合应该遵循的原则
• 2、采用有差别的供应政策
• 采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有效手段， 在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品 相比，成本更高或者所花时间更多。然而，很多企业想 要对供应商设置一些公共的标准，比如交货提前期，但 公共的交货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短 交货提前期。
供应网整合应该遵循的原则
• 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
• 预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能力、劳动 力和原材料资源）。不良的预测会产生不合适的资源配 置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对 订单做出反应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不 协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安排采购活 动。
购平台中，联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦
大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量， 从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多 赢的局面。
而在像ECantata 这样的水平行业 （Horizontal Industry ）联盟采购平台中，联盟买 家 并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造 商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。 当这种共同需求积累到一定数量时，联盟采购也就成为 必然并为多个 买家同时带去利益。
供应网整合过程
• 根据诊断结果，下一步是设置合适的目标，该目标要反 映供应网的战略优势。这些目标应该主要集中在反应灵 敏性或效率方面。诊断可以揭示按这个目标改进成功的 机率，但是要瞄准重点。例如，一个电脑公司的供应网 试验应该关注提高反应灵敏性，还有可能关注提前期缩 短和交付可靠性。而传统制造商，比如一家食品公司， 可以将选择重点放在效率上，设定诸如降低配送成本及 提高库存周转期之类的目标。
联盟采购绽放多赢局面
只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无 论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风的， 甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯 中从来没有 沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种 死寂般的沉默打破。 同样是进入2000年以来，在各个不 同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以 采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现 采购联盟化。
第五讲 战略采购
一、战略采购的兴起 二、创建双赢采购战略的原则 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地
一、战略采购的兴起
• 国外组建采购联盟的成功经验：
两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和 企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作 的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主 权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
• （1）基于价格的目标； • （2）基于成本的目标； • （3）基于价值的目标。
利用供应商创新的步骤
• 1、选Baidu Nhomakorabea项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
供应网整合应该遵循的原则
• 5、依赖简单的工具和分析技术
•
一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计
基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分
析工具和技术。
供应网整合过程
• 第一步是选择试验中心区域。通常可以是一个单一 的部门比如一个制造厂或一个地区配送中心。
• 其次，进行基准诊断为改进工作提供基础。没有一 个基准，就很难判断整合成功与否。该基准应该包 括许多性能指标，如订货提前期、库存周转期和覆 盖程度以及交付可靠性。选择一流的公司或竞争对 手作为榜样是有很用的。
•
（3）信息交换的增强。
供应网整合应该遵循的原则
•
• 1、战略性的构建供应网
• 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但 供应网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。如克 莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门， 它在一个职能部门中安排“端对端”的责任，即该部门 既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造然后出售给 零售商这一整个过程的物流。
利用供应商创新的步骤
• 2、设置规格，确定目标
• 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把消费者 需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能 分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个 成本目标是这个步骤中很重要的一环。
利用供应商创新的步骤
• 3、重新检查子系统边界
• 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。关键 是如何设置这些边界，以利用供应商的能力创造价值， 允许供应商在固定的范围内进行创新活动，这需要公 司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深刻 的了解。