决策的过程及影响因素

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◇1引言

管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。凡是协同劳动的地方都必须有管理。管理是一种文化、一门科学，更是一门艺术。周三多老师的管理学基础课着实让我获益良多。老师通过各种贴近生活的实例，比如我们每月需要挣多少钱才能养活自己和家人、创业之星们的成功之路等不仅帮助我们了解到了实际生活中的管理学更是对我们今后的生活工作和思维方式起到了一定的启迪作用。

有效的管理是没有固定的模式的，学习了相关的管理学知识后，摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，有多个管理的方式选择，管理者要从总选择出一种最有效、最节约或者最容易实现的办法。科学系统的管理方式才能使一个团队发挥出它最大的能量，而正确的决策是推动这一点的一大关键。2500年前的孙子兵法提出“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。

◇二管理学中的决策

一、决策

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。科学决策是现代管理者的主要职责。

二、决策的过程

一般情况下，一个好的决策可以通过七个步骤得到：诊断问题，识别机会；识别目标；拟定备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；

建立反馈制度。

（1）诊断问题，识别机会

决策者必须知道哪里需要行动，首先需要正确地提出问题。尽力获取精

确、可依赖的信息。战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。

由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。（2）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果，要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。

第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。

我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。

第二点是关于妥协的应对方法。人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。

我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。妥协分为正确的妥协和错误的妥协。偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会给组织带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方

面。

（3）拟定备选方案

在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览表，它可作为比较各种备选方案的基础。各种不同标准的作用不尽相同。在标准化决策中，制定备选方案对于管理者来说并不困难。标准化决策的特点是，它有一套包含限制标准的备选方案。有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。

（4）评估备选方案

比较备选方案应从收集有关方案的资料开始。但在很多情况下，某些备选方案起初是非常笼统的。例如，“我们可以组织完成外地的工作” 或者“我们可以雇用临时工”。

为了能够比较这些备选方案，必须弄清楚选择的实质问题，提出诸如以下问题：“完成外地的工作需要多大开支？”“这项工作能否有效完成？”“这项工作何时完成？”“我们能否取得上级领导的同意？”等等。在缺乏足够备选方案资料的情况下，大概是不可能比较备选方案的相对优点的。所以，充分收集每个方案的资料是至关重要的。能否完成备选方案情报资料的收集任务，直接取决于方案标准。我们收集的情报资料要有助于测定该方案达到各项标准的程度。这个过程只是一个有计划的资料收集过程，而不是对这些被发现的资料做出任意反应的过程。

当管理人员鉴定备选方案后，首先要解决的问题是，如何分门别类地系统整理、对比这些资料？这时，必须遵守以下基本原则：始终坚持把不同备选方案与规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，以避免出现“方案游戏”的弊病，因为方案和方案比较只能使管理人员无休止地比较各种备选方案，从而失去决策目标，造成无效决策。

在这个阶段，还可能出现另一种弊病——“分析停滞”。当把收集备选方案情报资料当作最后目的时，这种弊病就可能发生。决策——即寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程，永远也不存在一开始全部资料就都具备的决策。将备选方案和决策标准进行比较的过程，是试图帮助决策者专意分析关键的原始资料的过程。要把精力集中在标准上，而不是集中在备选方案上。只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。