“权衡取舍”在效率和平等之间

管理者世界之：
“权衡取舍”在效率和平等之间

当前，中国的中小企业追求的是既能长远发展，又能短期见效益；既要追求长期利益，又要追求短期销量。经济学并非都是深厚博大的道理，十大原理第一条，一条亘古不变的原理：人们面临权衡取舍（People race tradeoffs）。

企业决策是企业生存与发展的根本性、战略性问题，决策问题会辐射到企业的每一个角落，在现实经营管理之中，权衡取舍、效率和平等之间的失衡，常困扰着企业的管理者和决策者们，正确的决策能在实践中达成平衡，..这是管理者们智慧与谋略及胆量的结晶。

我们每天都面临着资源的稀缺性，必须“权衡取舍”，作出各种各样的选择和决策。当作出决策时，要求我们在一个目标与另一个目标之间有所取舍。 当今中国社会面临的最大权衡取舍之一----效率与平等之间的交替。

一个组织系统（企业或个人）有很多的权衡取舍，每一个决策的做出，理智地看，应存在于效率和平等之间。（效率是要从稀缺资源中得到最大的利益；平等是将这些资源的成果公平地分配给组织成员。）
企业在每个区域如何分配资源（利益、市场、产品、人员等），选择总是令管理者们面临着两难的境地，企业的生存、发展，始终贯穿着生产、交换、分配和消费的环节之中，而其中的关键在于平等与效率两个方面。平等和效率的先后次序又涉及到企业经营管理中更为深刻和重要的一个问题，即价值判断。

竞争市场能够带来效率，平等与效率常常存在某种替代关系，为得到更多平等，往往要牺牲一部分效率；反之亦然。以最小的公平损失来换取尽可能多的效率和以最小的效率损失来争取最大可能的公平是管理者们不懈追求的目标。
近几年来，管理界一直在讨论小企业解困的出路，也就不断涉及到小企业陷入困境的原因。这些原因概括了企业运作的各个环节：战略与细节，决策与执行，研发与质控，营销与管理，服务与口碑，品牌与渠道等等。

企业管理者的能力体系是决策和组织，即在确定性因素和不确定性因素大致相等时做出决策，确定企业的产权结构，并将人、财、物、信息等各种资源进行有效整合。近来企业界流传这样的一句话：“过去做对一件事就发财，现在做错一件事就破产”。试想，我们不可能把每一件事情都做对，我们也不应该因为有的事情没有做对而责备自己，从事企业运作的管理者们，每天要面对大量的决策，企业每天都可能出现新的“沉没成本”，如果，没有了轻重缓急，没有了取舍权衡，企业运作将会瘫痪。


中国的大多数中小企业

当前过于看重眼前市场和短期利益，缺乏战略性的取舍意识，中小企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，一定要建立起战略性取舍的思维模式，进行价值判断，不被短期利益所蒙蔽，寻求的是长远发展。

中小企业缺乏战略取舍意识的表象常表现在注重眼前市场，不能面向未来。很多中小企业都是瞄准了现有较为成熟的市场，依靠自身灵活的运营机制去抢占，获取收益。但是成熟市场由于竞争比较激烈，加之中小企业自身在资金和政策上并不占有优势，竞争压力很大，一旦在涉足的领域有强势企业进行整合，或是存在大环境的变化及其他特殊因素的打压（如现今原材料涨价等），生存状况就会急剧恶化。面向未来，投身新兴市场（如，国际市场等），或者向市场前景暂不明朗的领域进军等，中小企业的管理者们是顾虑重重，情愿将资金等资源投入到市场相对成熟，能够快速回收的短、平、快项目中。

四川一家生产微型汽车配件的企业，现有主导产品的市场空间已逐渐萎缩，而且社会上该产品的产能已经严重过剩，生存状况堪忧。为了改变这种危险的局面，公司管理层决定寻求新品重建一条生产线，摆脱目前单一的产品结构，以降低风险。很快，研发人员就将两个新品方案摆在了决策者的面前，新品1已经显示出了相当的市场需求，但应用范围狭窄，扩展性不强，而且已经存在众多的市场进入者；新品2尚处于市场导入期，发展趋势良好，应用范围比较广，扩展性强，市场进入者少，但新品2的未来具体市场容量还不明朗。经反复讨论，决策者还是选择了新品1，原因很简单，只是为了稳健、快速回收资金。尽管新品1存在竞争激烈，后续市场拓展性不强等众多方面的不足，也没动摇决策者的决定。经过这一年多的时间，新品1将又会处于了公司原有产品同样的境遇，企业依然会处于危险的生存态势。

相当多的中小企业注重眼前市场、不能面向未来，很多是一种主观上的不愿意，中国的中小企业不能以一种面向未来的姿态去寻求发展的话，“短命”的现象将会持续下去，今天辉煌，明天就可能没落，退出竞争市场。

中小企业缺乏战略取舍意识同时表现在寻求短期利益，忽略长期收益。为了眼前的现实利益，采取了不顾未来收益，或者是损害未来收益的行为，最终导致把握不好现在，也丧失了未来。一家资产过亿的中型生产企业，拥有世界一流的生产设备及高素质的研发人员，产品已进入了国际市场，当前一直供不应求。公司的战略思维及激励机制致使公司的营销人员开发了众多的客户，大到国内外的大型企业，小到小型

民营企业。接收的产品订单参差不齐，大的上千万元、小的只有万元左右，因品种繁多，规格多样，造成多品种、小批量的产品生产状况，给计划和生产安排造成了非常大的困难，产品不能按时交付、生产线转换成本增加、生产效率低下、内部协调难度增加等。虽然表面上看起来生产任务饱满，员工热火朝天地生产，但这种紧张的生产态势并没有转换成为公司的现实收益，由此，导致的大客户订单交付的延误，引发客户不满，转而寻求其他的生产供应商。
由于该企业管理者过于看重短期利益，不懂得价值判断，进行舍弃，在该公司的意识里，只要有客户需求，能提供出产品，但却没有意识到这种蝇头小利给公司造成的无形损失是巨大的，某种程度上来讲甚至是致命的。过于重视眼前利益，不懂得如何取舍，小单子不舍得放，小利益不舍得弃，最终扰乱了正常的生产秩序，自己把自己绕进去不能自拔，因小失大，造成不可挽回的损失，虽然短时间内增加了销量，收入有所提高，但效率不高，失去了什么呢？失去了团队的和谐，失去了设备和人员的效率，最关键的是失去了自身的信誉，丧失了对自己生存和发展起决定意义的大客户。今年以来，该企业在资金周转上面临着严峻的考验，对员工工资的拖欠，造成员工的不满，内部出现了许多不和谐的现象，管理者们也疲于应付。

道理一说就明，企业管理者们都很理解，权衡取舍，价值判断，效率为先；但在现实的运作实践中，又有多少企业的领管理者们，面对眼前的现实利益可以坦然处之，直言放弃呢！或许都有过思考、有过斗争，但最终还是选择了眼前的短期利益。

普遍存在于中小企业中的管理弊端还有战略主线不清，盲目多元化发展。很多中小企业在最初只有单一业务的时候，效率很高，运营非常良好。但随着多元化进程的开展，尤其是将有限的资源投入到与主业无关、本身并不十分熟悉的陌生领域时，管理不到位、资金链吃紧等各种危机开始显现。管理战线的拉长导致各项业务都不能得到必要的支持，效率大大降低，最终深陷泥潭，不能自拔，甚至原本运营良好的主业也被拖累得举步维艰（国内近几年因为公司盲目多元化而走向消亡的案例比比皆是。）

很多中小企业为了做大、做强，寻求快速扩张，寻求能盈利的领域，而未将外部的环境和自身的能力进行有效结合，过于乐观地看待新业务，过高地估计了自己的资源和能力，最终导致新业务开展不畅，自身的资源和能力跟进不足，落得个“壮志未酬，身先死”的遗憾结局。


社会发展到今天，对于中小

企业来讲，要想开辟或者寻找到一个独一无二的领域是不太现实的，而要在大量同类企业的激烈竞争中生存发展，就必须采取异质竞争策略，明了自己的强项是什么，以自身的独特性来确立竞争优势，拥有自己的核心竞争力，而核心竞争力的前提是先打造自己的核心主业，只有在具备了核心竞争力的前提之下，结合良好的发展机遇，在审慎评估的基础之上，企业进行战略性转移和多元化发展才是可行的，成功的机率才会大大增强。

现代经济学大师，宏观经济理论的创始人约翰·梅纳德·凯恩斯博士精辞地告诉我们：“经济学理论并没有提供一套立即可用的完整结论。它不是一种教条，只是一种方法、一种心灵的器官、一种思维的技巧，帮助拥有它的人得出正确结论。”经济学作为使人理性，给人聪明和智慧的学问，源于我们的生活，离不开我们的生活。可以说，生命离不开经济，每个人及人类社会的生存发展离不开经济学。经济学十大原理第一条，一条亘古不变的原理：人们面临权衡取舍（People race tradeoffs）。