吉利收购沃尔沃案例分析
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此时的吉利需要借用沃尔沃的名气走出中国，走向世界。
2013 全球销量（万辆） 196 157.6 146.2 52 42.8 42.5 25.1 17.2 16.2 16 2014 全球销量（万辆） 181.2 174.1 165 58 46.6 46.3 26.4 19 18.6 17.5
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NO. 3: 缺乏高端品牌管理经验。
吉利一直坚持做中低档次的轿车， 一直受人诟病的就是缺乏管理水平和 高端品牌的运作经经验。
保留原有的管理团队和管理 方式，‘沃尔沃人治沃尔沃’
保留两个品牌运营的独立性，给新沃尔 沃注入新的品牌价值。为防止沃尔沃被吉利 收购后品牌或被低端化的的危险，必须“继 续保持它的鲜明特色以及在顶级豪华轿车领 域的发展”。同时新沃尔沃的品牌运作也应 汲取吉利汽车勇于进取和灵活创新的新元素， 以应对原有品牌长期以来已渐趋保守、沉闷、 刻板的传统风格。
过程分析
面临的 问题
文化差异。 管理差异。
解 决的方 案
缺乏高端品牌管理经验。
增大负责。
NO. 1: 文化差异。
沃尔沃是瑞典的骄傲，拥有浓厚的 瑞典文化情结，吉利是新兴中国汽车企 业，也是贯穿着中国文化特质。巨大的 文化差异在收购初期，让沃尔沃的公会 有很大的抵触情绪。
重视沟通，用爱化解一切。
同比增长 9.50% 10.50% 12.90% 10.00% 8.90% 8.90% 5.20% 17.10% 13.50% 1.60%
NO. 2: 技术亮点：安全技术和环保技术。
沃尔沃最大的亮点就是其安全性能高，环保，这两点正符合吉利的追 求“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。
完 美融合
沃尔沃力挺吉利，沃尔沃技术的导入，吉利也已经开 始尝到甜头，目前吉利现有平台上研发的新车型和改款车型 上，均不同程度上运用了沃尔沃的技术。即将在2015年4月 上市的吉利新车博瑞，正是由吉利欧洲研发中心CEVT（吉 利-VOLVO联合研发中心）与吉利研究院共同进行开发，运 用了部分沃尔沃技术。
NO. 2: 市场需求差异。
市场差异性，中国市场和欧洲 市场需求的差异性
因材施教，沃尔沃和吉利分开发 展，各走个的品牌路。
2010年11月11日，在上海举办的“2020：中国 和世界的新纪元”主题论坛上，吉利控股集团董事长李 书福表示，与福特公司合作以后，吉利和沃尔沃将分开 发展，各走各的品牌之路。 李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致 认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工 业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他 看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽 车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理 念和优秀的企业文化。
企业战略管理
吉利收购沃尔沃案例分析
案例分析回顾
2010年3月28日晚21点，中国浙江吉利控股集团有限 公司(简称：吉利集团)在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终 股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车公司(简称： 沃尔沃轿车)100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗 下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。随着吉利沃尔沃的资 产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业 最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。
2009年，在根特福特公司宣布吉利为并购沃 尔沃首选方后，他与福特公司高管一起到根特会 见工会代表。 “请你用3个词来说明吉利为何是首选方。”工 程师工会代表菲利普·莫蒂埃对李书福开门见山， 挑衅之意显而易见。 “我爱你们！”李书福的回答直截了当。 听完介绍，尤其是得知吉利为并购沃尔沃作 了8年的精心准备，工会代表静静走上前，摘下自 己衣领上的沃尔沃徽章，别在李书福身上
NO. 3: 强大的海外收购运营团队，精密的计划。
针对福特的战略性出售，李书福继续跟 踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅 导与协助：并购事务顾问洛希父子公司、法律 事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德 勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰 贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然 思维等。 在专业机构帮助下，并购活动所有的危 机点都在吉利的掌控范围内。正所谓知彼知己 百战不殆。吉利凭借着精心的准备和对并购的 熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞 争者并购成功。
吉利收购沃尔沃以来，每年都有新收获，发 展战略清晰，多方位合作，渐入佳境
2010年，沃尔沃汽车实现盈利，原有资产负债率逐步向好。 2011年，沃尔沃汽车在销售额呈现两位数以上的增长 2012年3月9日，吉利汽车与沃尔沃汽车签署了技术转让协议，联合开发小排 量、高性能、绿色环保系列发动机，环保型的小型车平台，及电动车、油电混合车 及插入式混合动力等新能源汽车总成系统技术。 2012年11月，吉利汽车与沃尔沃汽车签署技术咨询协议，双方将在GMC平 台、汽车室内空气污染治理、GX7的安全体系三个方面展开合作。 2013年2月吉利和沃尔沃在哥德堡成立了欧洲研发中心。双方将共同打造新 一代前轮驱动平台。而新平台将在哥德堡研发中心开发，采用部分沃尔沃SPA （Scaleable Platform Architecture）架构的理念。 2014年12月，吉利沃尔沃联合出产“博瑞”，由此拉开吉利“造每个人的精 品车”的新时代。 2015年2月，沃尔沃披露了该公司与吉利汽车共同打造的紧凑型车模块化平 台(CMA)的部分最新细节。CMA平台未来将衍生出沃尔沃与吉利的多款车型。
在环保和安全方面，沃尔沃始终走在行业前。
NO. 3: 在欧美拥有强大的销售网络。
吉利收购沃尔沃的还包括完备的经销商团队和供应商体系。
历史悠久的沃尔沃经过多年的积累，已拥 有分布在全球100多个国家的2500家经销商， 其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美 市场。 1997年进入轿车行业的吉利虽然在中国市 场已经有一席之地，但是要进入世界的大舞台 无疑需要更广阔的的销售网络。沃尔沃优质的 销售网络是吉利汽车实现海外梦想的桥梁。
为什么是沃尔沃 为什么是吉利
过 wenku.baidu.com 分 析
面临的问题 显现的优势
结 果 评 价
优势互补 完美融合
目标分析
为 什 么 是 沃 尔 沃
世界知名品牌，跻身世界前十豪车。 技术亮点：安全技术和环保技术。
在欧美拥有强大的销售网络。
美国金融危机，恰当的收购时机。
NO. 1: 沃尔沃是世界知名品牌，跻身世界前十豪车。
浙江吉利控股集团，1986年成立，1997年进入汽车行业。最初以“造老百姓买的起的好车”为出 发点，从低端定位起步迅速发展。然而，中低端市场形象和缺乏核心技术支持，让吉利在走向世界时遇 到瓶颈。如何进行战略部署，让吉利跨上一个新的发展台阶，显得尤为重要。沃尔沃的出现，改变了这 一切。
&
目 标 分 析
结果评价
优势互 补
2014年12月，沃尔沃汽车集团在全球市场向终端消费 者交付了47,045辆汽车，较之2013年12月的43,051辆零售 销量（Retail Sales），同比增长9.3%。这是自2012年8月 以来，沃尔沃品牌连续第18个月达成全球销量同比攀升。 2014年全年，沃尔沃汽车集团全球零售销量达到465,866辆， 同比提升8.9%，刷新了2007年以来的全球销量纪录。
品牌 宝马 奥迪 梅赛德斯-奔驰 雷克萨斯 沃尔沃 捷豹路虎 凯迪拉克 讴歌 保时捷 英菲尼迪
同比增长 品牌 6.40% 宝马 8.30% 奥迪 10.70% 梅赛德斯-奔驰 4.60% 雷克萨斯 1.40% 沃尔沃 18.80% 捷豹路虎 28.20% 凯迪拉克 6.00% 保时捷 14.90% 英菲尼迪 54.00% 讴歌
NO. 4: 美国金融危机，恰当的收购时机。
自福特1999年收购沃尔沃以来，沃尔沃连年销售下降，在美国次贷金 融危机到来时更是连续五年出现超过10亿美元的亏损，整个欧美市场汽车行业 都因为金融危机缩水。中国市场不但没有受到影响而且还高速增长。
目标分析
为 什 么 是 吉 利
吉利敏锐的嗅觉，长久的关注，把握机遇。 吉利市场中低端市场定位，与沃尔沃高端市场定位互补 且亦不会给福特造成威胁。 强大的海外收购运营团队，精密的计划。 政府强有力的资金和政策支持。
THANKS!
NO. 1: 吉利敏锐的嗅觉，长久的关注，把握机遇。
2002，李总预测福特出问题，想法闪现 2008，吉利低调出征 2009，世界同行纷纷出动 2009.10.28，吉利成为首席竞购商 2010.3.28，正式签约，收购成功 2010.8.2，交割完毕，收购圆满收尾
这段长达8年的收购，像是一场恋爱。从默默的关注 了解，到苦心经营，再到抓住时机主动出击，终于修得 正果。
早在1976年，沃尔沃就成为全球第一个使用 催化式排气净化器和氧气传感器的汽车厂商，带有 氧传感器的三元催化转换器（Lambdasond®） 将有害废气排放降低90%。 1991年沃尔沃850上市，作为当时公司最安 全、最先进的车型，在全球范围内取得了成功。 1998年发明了头颈部安全保护系统 （WHIPS）。
NO. 4: 获得政府强有力的资金和政策支持。
国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》 明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企 业兼并重组。”这一大好政策支持我国企业利 用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企 业。 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主 品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁 接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国 汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财 力的支持。 在政府的支持下，当时吉利的年盈利不足2 亿美元，筹备到了18亿美元的收购资金。
NO. 2: 吉利与沃尔沃市场定位互补，且亦不会给福特造成威胁。
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环 保、设计和 品质都一流的高端豪华车型。位于全球 十大豪车第五位。被誉为是最安全的车。 吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直 到现在吉利一直坚持这样的传统。立志于“造老百姓 买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界”。 这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而 互补，形成了更强、更全面的销售整体。 同时，福特将沃尔沃出售给吉利也不会增加强大 的竞争对手。
NO. 4: 增大负债。
2010年底，吉利集团资产总额约967 亿元人民币，负债总额约710亿元人民币， 资产负债率约为73.4%。增加的近530亿元 负债大部分来自沃尔沃汽车，正是由于吉 利集团接收了沃尔沃汽车全部的负债，才 造成2010年负债大幅上升。
多元化融资渠道，分散风险
争取政府的支持：大庆国资和上海嘉 沃尔都是政府资本，我国政府资金充足， 有投资关系当地经济发展的资本。 海外资本市场融资：很好地利用了国 外完善的资本市场和便利的多种融资工具。 打造风险隔离带：被收购放的收益作 为担保，成立吉利万源作为并购操作公司。
2013 全球销量（万辆） 196 157.6 146.2 52 42.8 42.5 25.1 17.2 16.2 16 2014 全球销量（万辆） 181.2 174.1 165 58 46.6 46.3 26.4 19 18.6 17.5
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NO. 3: 缺乏高端品牌管理经验。
吉利一直坚持做中低档次的轿车， 一直受人诟病的就是缺乏管理水平和 高端品牌的运作经经验。
保留原有的管理团队和管理 方式，‘沃尔沃人治沃尔沃’
保留两个品牌运营的独立性，给新沃尔 沃注入新的品牌价值。为防止沃尔沃被吉利 收购后品牌或被低端化的的危险，必须“继 续保持它的鲜明特色以及在顶级豪华轿车领 域的发展”。同时新沃尔沃的品牌运作也应 汲取吉利汽车勇于进取和灵活创新的新元素， 以应对原有品牌长期以来已渐趋保守、沉闷、 刻板的传统风格。
过程分析
面临的 问题
文化差异。 管理差异。
解 决的方 案
缺乏高端品牌管理经验。
增大负责。
NO. 1: 文化差异。
沃尔沃是瑞典的骄傲，拥有浓厚的 瑞典文化情结，吉利是新兴中国汽车企 业，也是贯穿着中国文化特质。巨大的 文化差异在收购初期，让沃尔沃的公会 有很大的抵触情绪。
重视沟通，用爱化解一切。
同比增长 9.50% 10.50% 12.90% 10.00% 8.90% 8.90% 5.20% 17.10% 13.50% 1.60%
NO. 2: 技术亮点：安全技术和环保技术。
沃尔沃最大的亮点就是其安全性能高，环保，这两点正符合吉利的追 求“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。
完 美融合
沃尔沃力挺吉利，沃尔沃技术的导入，吉利也已经开 始尝到甜头，目前吉利现有平台上研发的新车型和改款车型 上，均不同程度上运用了沃尔沃的技术。即将在2015年4月 上市的吉利新车博瑞，正是由吉利欧洲研发中心CEVT（吉 利-VOLVO联合研发中心）与吉利研究院共同进行开发，运 用了部分沃尔沃技术。
NO. 2: 市场需求差异。
市场差异性，中国市场和欧洲 市场需求的差异性
因材施教，沃尔沃和吉利分开发 展，各走个的品牌路。
2010年11月11日，在上海举办的“2020：中国 和世界的新纪元”主题论坛上，吉利控股集团董事长李 书福表示，与福特公司合作以后，吉利和沃尔沃将分开 发展，各走各的品牌之路。 李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致 认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工 业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他 看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽 车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理 念和优秀的企业文化。
企业战略管理
吉利收购沃尔沃案例分析
案例分析回顾
2010年3月28日晚21点，中国浙江吉利控股集团有限 公司(简称：吉利集团)在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终 股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车公司(简称： 沃尔沃轿车)100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗 下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。随着吉利沃尔沃的资 产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业 最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。
2009年，在根特福特公司宣布吉利为并购沃 尔沃首选方后，他与福特公司高管一起到根特会 见工会代表。 “请你用3个词来说明吉利为何是首选方。”工 程师工会代表菲利普·莫蒂埃对李书福开门见山， 挑衅之意显而易见。 “我爱你们！”李书福的回答直截了当。 听完介绍，尤其是得知吉利为并购沃尔沃作 了8年的精心准备，工会代表静静走上前，摘下自 己衣领上的沃尔沃徽章，别在李书福身上
NO. 3: 强大的海外收购运营团队，精密的计划。
针对福特的战略性出售，李书福继续跟 踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅 导与协助：并购事务顾问洛希父子公司、法律 事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德 勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰 贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然 思维等。 在专业机构帮助下，并购活动所有的危 机点都在吉利的掌控范围内。正所谓知彼知己 百战不殆。吉利凭借着精心的准备和对并购的 熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞 争者并购成功。
吉利收购沃尔沃以来，每年都有新收获，发 展战略清晰，多方位合作，渐入佳境
2010年，沃尔沃汽车实现盈利，原有资产负债率逐步向好。 2011年，沃尔沃汽车在销售额呈现两位数以上的增长 2012年3月9日，吉利汽车与沃尔沃汽车签署了技术转让协议，联合开发小排 量、高性能、绿色环保系列发动机，环保型的小型车平台，及电动车、油电混合车 及插入式混合动力等新能源汽车总成系统技术。 2012年11月，吉利汽车与沃尔沃汽车签署技术咨询协议，双方将在GMC平 台、汽车室内空气污染治理、GX7的安全体系三个方面展开合作。 2013年2月吉利和沃尔沃在哥德堡成立了欧洲研发中心。双方将共同打造新 一代前轮驱动平台。而新平台将在哥德堡研发中心开发，采用部分沃尔沃SPA （Scaleable Platform Architecture）架构的理念。 2014年12月，吉利沃尔沃联合出产“博瑞”，由此拉开吉利“造每个人的精 品车”的新时代。 2015年2月，沃尔沃披露了该公司与吉利汽车共同打造的紧凑型车模块化平 台(CMA)的部分最新细节。CMA平台未来将衍生出沃尔沃与吉利的多款车型。
在环保和安全方面，沃尔沃始终走在行业前。
NO. 3: 在欧美拥有强大的销售网络。
吉利收购沃尔沃的还包括完备的经销商团队和供应商体系。
历史悠久的沃尔沃经过多年的积累，已拥 有分布在全球100多个国家的2500家经销商， 其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美 市场。 1997年进入轿车行业的吉利虽然在中国市 场已经有一席之地，但是要进入世界的大舞台 无疑需要更广阔的的销售网络。沃尔沃优质的 销售网络是吉利汽车实现海外梦想的桥梁。
为什么是沃尔沃 为什么是吉利
过 wenku.baidu.com 分 析
面临的问题 显现的优势
结 果 评 价
优势互补 完美融合
目标分析
为 什 么 是 沃 尔 沃
世界知名品牌，跻身世界前十豪车。 技术亮点：安全技术和环保技术。
在欧美拥有强大的销售网络。
美国金融危机，恰当的收购时机。
NO. 1: 沃尔沃是世界知名品牌，跻身世界前十豪车。
浙江吉利控股集团，1986年成立，1997年进入汽车行业。最初以“造老百姓买的起的好车”为出 发点，从低端定位起步迅速发展。然而，中低端市场形象和缺乏核心技术支持，让吉利在走向世界时遇 到瓶颈。如何进行战略部署，让吉利跨上一个新的发展台阶，显得尤为重要。沃尔沃的出现，改变了这 一切。
&
目 标 分 析
结果评价
优势互 补
2014年12月，沃尔沃汽车集团在全球市场向终端消费 者交付了47,045辆汽车，较之2013年12月的43,051辆零售 销量（Retail Sales），同比增长9.3%。这是自2012年8月 以来，沃尔沃品牌连续第18个月达成全球销量同比攀升。 2014年全年，沃尔沃汽车集团全球零售销量达到465,866辆， 同比提升8.9%，刷新了2007年以来的全球销量纪录。
品牌 宝马 奥迪 梅赛德斯-奔驰 雷克萨斯 沃尔沃 捷豹路虎 凯迪拉克 讴歌 保时捷 英菲尼迪
同比增长 品牌 6.40% 宝马 8.30% 奥迪 10.70% 梅赛德斯-奔驰 4.60% 雷克萨斯 1.40% 沃尔沃 18.80% 捷豹路虎 28.20% 凯迪拉克 6.00% 保时捷 14.90% 英菲尼迪 54.00% 讴歌
NO. 4: 美国金融危机，恰当的收购时机。
自福特1999年收购沃尔沃以来，沃尔沃连年销售下降，在美国次贷金 融危机到来时更是连续五年出现超过10亿美元的亏损，整个欧美市场汽车行业 都因为金融危机缩水。中国市场不但没有受到影响而且还高速增长。
目标分析
为 什 么 是 吉 利
吉利敏锐的嗅觉，长久的关注，把握机遇。 吉利市场中低端市场定位，与沃尔沃高端市场定位互补 且亦不会给福特造成威胁。 强大的海外收购运营团队，精密的计划。 政府强有力的资金和政策支持。
THANKS!
NO. 1: 吉利敏锐的嗅觉，长久的关注，把握机遇。
2002，李总预测福特出问题，想法闪现 2008，吉利低调出征 2009，世界同行纷纷出动 2009.10.28，吉利成为首席竞购商 2010.3.28，正式签约，收购成功 2010.8.2，交割完毕，收购圆满收尾
这段长达8年的收购，像是一场恋爱。从默默的关注 了解，到苦心经营，再到抓住时机主动出击，终于修得 正果。
早在1976年，沃尔沃就成为全球第一个使用 催化式排气净化器和氧气传感器的汽车厂商，带有 氧传感器的三元催化转换器（Lambdasond®） 将有害废气排放降低90%。 1991年沃尔沃850上市，作为当时公司最安 全、最先进的车型，在全球范围内取得了成功。 1998年发明了头颈部安全保护系统 （WHIPS）。
NO. 4: 获得政府强有力的资金和政策支持。
国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》 明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企 业兼并重组。”这一大好政策支持我国企业利 用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企 业。 吉利并购沃尔沃，一是可以帮助中国自主 品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁 接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国 汽车产业的实力。因而得到我国政府政策和财 力的支持。 在政府的支持下，当时吉利的年盈利不足2 亿美元，筹备到了18亿美元的收购资金。
NO. 2: 吉利与沃尔沃市场定位互补，且亦不会给福特造成威胁。
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环 保、设计和 品质都一流的高端豪华车型。位于全球 十大豪车第五位。被誉为是最安全的车。 吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直 到现在吉利一直坚持这样的传统。立志于“造老百姓 买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界”。 这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而 互补，形成了更强、更全面的销售整体。 同时，福特将沃尔沃出售给吉利也不会增加强大 的竞争对手。
NO. 4: 增大负债。
2010年底，吉利集团资产总额约967 亿元人民币，负债总额约710亿元人民币， 资产负债率约为73.4%。增加的近530亿元 负债大部分来自沃尔沃汽车，正是由于吉 利集团接收了沃尔沃汽车全部的负债，才 造成2010年负债大幅上升。
多元化融资渠道，分散风险
争取政府的支持：大庆国资和上海嘉 沃尔都是政府资本，我国政府资金充足， 有投资关系当地经济发展的资本。 海外资本市场融资：很好地利用了国 外完善的资本市场和便利的多种融资工具。 打造风险隔离带：被收购放的收益作 为担保，成立吉利万源作为并购操作公司。