啤酒游戏.ppt

5、表格中共有30天，每天都要记录，如果本次不订货， 那就下一个订货数量为零的订单给上游。
6、如果有一天接到数量为零的订货，那么这一天的库 存与上一天持平。
7、30天都记录完后，按顺序把所有的点用曲线连接起 来。
8、计算成本。 5
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分销商
组1 组2 组3 组4 组5 组6 组7 组8 组9 组10
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更好的方案
有没有更好的 方案？
怎么做？ 优点？
缺点？
提示
– 预测精确 – 信息共享 – 库存量控制 – 库存位置 – 供应链长度 – 合作
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经验总结
像啤酒游戏里头，各份子的理性，都是 “尽可能做好自己份内的事”,不能跳出 local 视野，综观全局。——“只见树木， 不见森林”
– 货物：从同伴那里取得订单进货照订单发货通知同伴库 存或缺货数量协商订货数量
库存计算方法：
– 每一箱库存的成本为1
– 每一箱缺货的成本为2
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竞争规则：
– 按各自的总成本评比最佳生产商、区域总代理、二级批发商、 和零售商
– 按各条供应链的总成本评比最佳供应链
4
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注意事项
1、客户只管下订单
啤酒游戏
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1
一家小啤酒公司……
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啤酒游戏
客户
生产供应
4
4
4
4
4
零售商
批发商
总代理
工厂仓库
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规则
目的:
Money, Money, Money……
– 满足客户订货需求
– 最大化地降低运营成本
操作步骤：
– 信息：从下级客户取得订单通知仓库发货给客户并将订单交 给同伴纪录发货后的库存或缺货数量协商订货数量发订 单给上级供货商
益。——供应链管理必须对整条链的营 运进行整合
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思考作业
反思，才能让啤酒游戏更加 精确的演化世界，更趋进真 实，也更反应真实。
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外部 需求
零 订货 批 订货 制 订货 供
售
发
造
应
商 交货 商 交货 商 交货 商
交（订）货提前期延长 库存水平增加
产生的原因
– 需求预测变动 – 批量订货 – 价格波动 – 限量供给与短缺博弈
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例子：P&G公司
Lee et al., 1997, Sloan Management Review
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结果统计
批发商 总代理 工厂
总成本
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游戏反思
大家普遍存在的问题是什么？ 问题出在哪里呢？该怪罪谁？ 有什么样的经验教训？ 历史是否会重演？
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欢迎大家谈感想
每个小组推荐一名成员谈一下体 会！
小组发言中……
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啤酒游戏和现实（1）
在过去的20年中，啤酒游戏被成千上万次的在五大洲的 各个国家、各种文化、各种商业背景的不同年龄层次的人 中，在教学课堂和各种管理培训中使用。
即使是简单的任务，对新手来说也会是 困难的。——“务实”
时间压力下无力思考更好的方案。—— “经验和心理承受能力”
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总结（续）
结构会影响系统的总体行为。不同的人， 置身于相似的结构当中，倾向于产生类 似的结果。 结构—信息传递方式，订货方式
沟通是信任和伙伴关系的基础 各自最大化自身的利益会损坏整体的利
Money, Money, Money……
2、生产厂家只管发货
3、中间每环节两人组成，一人负责货物保管并记录库 存，另一人接收下游订单并向上游发送订单，订单数量 需两人共同商量
3、先接订单，立即发货，记录库存，然后商量好订货 数量，最后向上游发出订单，并收货
4、记录库存是在给下游发货之后，方法是在适当位置 以点做标记。
第一家到达的送货，然后取消其它的订单。
▪ 现实中，生产商经常会遇到订单量超过生产能力的情
况，从而加重整个分销系统的痛苦。
▪ 依次，生产商会投资额外的生产能力，因为他们相信
现在的高需求水平将继续下去。然而，接着他们就会 发现自己陷于需求泡沫破灭后的过渡生产能力的困境 中。
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“长鞭效应”
然而，每次游戏都伴随着同样的危机。 在游戏结束时，几乎所有的游戏者都面对着大量的他们 无法消除的库存。
这种行为结果的原因肯定是超越个人的，真正 的原因应该是隐藏在游戏本身的结构中。
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啤酒游戏和现实（2）
事实上，真实的生产和分销系统的情况往往比 啤酒游戏中的情况更严重。
▪ 有的零售商可能同时从3、4家批发商那里订货，等待