如何设计你的招聘体系

如何设计你的招聘体系？

马上年底了，各个部门都在忙着做总结。年底是我们回顾过去一年工作状态的好时机，许多企业在要求大家做年终总结的同时会让一些取得成绩的员工分享经验，今天小氢就为大家分享一些关于招聘体系设计的经验。

招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。

招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。

一个目标

一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。

什么叫人力资源规划目标？很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢？

因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。

如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR 部门一同论证的过程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。

一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。

但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。

重要的话说三遍，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标。

我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好，只有最合适”。

三个阶段

接下来，我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。

事前：了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。

招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个：

一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。

二是企业的薪酬策略。

有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；即使在同一个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者，企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱，HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。

确定人才的真实需求指的是，对于用人部门需求提交背后的动机分析。

事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。

招聘的标准，就是找依据，最常见的是工作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。

这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。

确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”？要考虑的因素包括，目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。

从企业长远发展角度来看，渠道应该由内而外，先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模，校招活动不能放弃。另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。

此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。定期的数据分析，对渠道进行优胜劣汰是提高工

作效率的必要方法。

招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。

甄选工具可选的有很多，个人经验，宁精勿滥。专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具，选择的依据在于招聘岗位的特性，另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及HR的特长。

事后：人才初期留任、招聘效果评估。

人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：

员工入职1-3个月：入职引导，人事部门要关注如何让员工了解企业、适应部门、在岗位上开展工作。

员工入职3个月-6个月：这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为员工对企业已经比较熟悉。要利用好他历年工作经验对企业的促进提高作用，达到鲶鱼效果。同时要注意与个人的情感沟通，避免员工灰心离职。

入职6个月以上：这个时候的员工产生离职想法往往与部门有关，HR要做的是做好老娘舅，解决个性化需求和问题。

招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。评估主要包括成本和效果两个方面。对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。

招聘效果的提升基础，一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。有些要解决沟通的效率问题；有些则要筛选合作伙伴；另一方面是对工作的反思。从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。

另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调整的，因为它是阶段性资源匹配企业需求的过程。只有充分考虑企业的阶段性，充分看清企业当前的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

八项工作

这次就来具体说一下我归纳的八项具体工作。一个企业招聘工作成效如何，其实就是对这八项工作的重视程度及开展的专业程度，它们包括：

对招聘需求的分析。

对岗位及胜任素质分析。

对招聘渠道的管理。

人才辅助测评工具使用。

人才甄选系统。

人才招聘流程组织实施。

人才融入和留任。

招聘的后评估。

1、对招聘需求的分析

招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说，就是回答：“我们要什么人，多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监，我们要聚焦以下几个问