相马变赛马绩效为根本——关于国有控股企业选拔任用中层管理干部的做法和思考

引言 ：武 山铜 矿是 江西 铜业 股份 有 限公 司 （ 下 简称 以 江铜股份 ）全资拥有骨干井下铜矿 山。现有基层副处级 干部 ５ ，正 副科 级 干 部９ 人 。工 区 （ ）干 部 １６ ， 人 ５ 段 ３人 在 岗专业 技 术干 部２０ 。为适 应 江铜股 份 新 的发 展战 略 ９人 要 求 ，２ １年 １月份 ，武 山铜 矿 进 行 了一 次 机 构调 整 和 ００ Ｏ 干部交流 ，撤销７ 个部室，新增２ 个部室 ，成立武铜社区 服务 中心。交流调整中层管理干部３名 ，其中高职低聘 ５ ６ ，低职高就６ 名 名，兼并职４ 名 ，整个交流调 整磨合期 ４ 短 ，过 程平 衡有 序 ，队伍稳 定 。 干部选拔 、任用的基本原则和运行机制 管有据 、行有标 、评有依 ，是企业管理的基本准则 ， 也是干部管理的基本依据。在遵守公司关于干部选拔、 任用基本要求的同时 ，在管理实践中，江铜股份武山铜 矿 也逐 步提 炼出 “ 三项 原则 ” ，形 成 了 “ 四种机 制” 。 １ 、把 握 三项 原 则 。谁 上谁 下 、谁走 谁 留 ，既 关 系到 个人利益 ，更关系到矿山的发展。在干部选拔任用过程 中，江铜股份武山铜矿始终站在矿 山发展和干部健康成 长的高度，以原则为标尺，确定干部的成长方向。 （） １ 锻炼为重 。年轻干部的成长是与组织的培养、锻炼分不 开 的 。对 于 矿 山发 展 来说 ，通 过持 续 的 多 岗位 、宽领 域 的锻炼 ，培养造就一批忠于矿山，有德有能的年轻干部 队伍 ，是矿山长远发展的需要。 “ 宰相必起干州郡 ，猛 将必发于卒伍”，让年轻干部到一线、到基层 、到最困 难 的单 位 ，让他 们 深 入 了解 矿 山发 展 的现 状 ，锻炼 面 对 复杂局面解决复杂问题的能力 ，不断在实践 中探索工作 方法 、积 累 管理 经 验 ，这 是 我们 用 干 部 的基 本 理念 。此 次调 整 三 个 基层 副处 级 单 位 中主 持 行 政或 党 务 工作 的 正 科级 干 部 ，其 中 １ 为 ６年 出生 ，２ 为７ 年 出生 ，在江 人 ８ 人 Ｏ 铜股份武山铜矿中层干部中属于年轻 的干部 （ 江铜股份 武山铜矿中层干部中６年以前出生的占６０，７年后 出生 ５ ００ ０ ／ 的只有１人 ）。 （ ）态度是要。心态决定状态 。态度永 ９ ２ 远是第一位的 、首要的因素 。在矿山管理中 ，尤其是基 层一线管理 ，面对参差不齐的 员工素 质、变化莫测的作 业 环 境 、 无处 不 在的 安 全威 胁 、万 国齐 集 的矿 山设 备 ， 需要管理干部有一种主动思考 、超前谋划的思维模式， 有 一 种 拼搏 进 取 、不 甘现 状 的 精 神状 态 ，有一 种 敢 闯敢 试 ，坚决执行的个性要求。如果工作 中思想僵化、思维 惯 势 ，缺 乏 兴奋 点和 创新 意 识 ，就极 易 处于 被 动状 态 ， 管 理 中 的矛 盾就 会 接连 不 断 ，工 作 中的 失误 就 会接 踵 而 至 ，这可能就是管理中的 “ 莫菲定律”。江铜股份武 山 铜矿用干部、搭班子 ，摆在第一位的就在于管理干部的 态 度 ， 即心 态 、状 态 ，比如 我们 提 倡 “ 杯 心 态 ” ，提 空 倡要勇于夺 “ 红旗”、不要扛 “ 铃铛”，提倡 “ 先做再
学术 探 讨
相马变赛马绩效为根本
关于国有控股企业选拔任用中 要 ：中层管理干部是企业的执行层 ，是推动企业发展 的骨干 力量 。如何正确地 选拔 ．任 用和管理好各级 干 部 ，使 其 在 管理 的各 个 环 节和 层 次 中有 效 地 发 挥承 上 启 下 的 枢 纽 作 用 ，是 企 业 这 一 经 济 组 织 必 须 重 点 关注 和 探 索 改进 的 重要 工 作 。 关 键 词 ：干 部 管理 ；机 制 建 设 中 图分 类号 ：Ｆ ７ ． ２６ １ 文 献标 识 码 ：Ｂ 文 章 编 号 ：１ ０—９ ６ （ Ｏ Ｏ ３（ ） １０ ２ ０ ９ １６ ２ Ｌ ）ｏ ５ｃ一０ １—０ 矿车间就经历了这种转变） ） （ 绩效为本。要 使想干事 、 ３ 干成事的干部得到舞台 ，使没有得到提拔、重用的干部 口服 心 服 ， “ 绩 选 人 ”无 疑是 最 合 适 的方 式 ，这也 是 按 江铜 股 份 武 山铜 矿 任 用干 部 关键 步 骤 。每年 末 ，矿组 织 部 门都要对中层管理干部进行综合业绩考评 ，作为干部 选拔 、任用、奖惩的主要依据。对于在职工 中口碑好 ， 考核排名靠前的 ，作为优先提拔或重用的重点对象；对 于排位在中位数以后的，除依规扣减业绩奖励外 ，还坚 持 “ 位 挪位 ” 、 “ 位 淘 汰 ”政 策 ，用职 工 的话 说 ， 末 末 “ 让他到一边清醒一下”。本次由副科转为正科的５ 位同 志 ，均 为 管理 岗位 上工 作 多 年 ，政 治 素 质好 、业 务能 力 强、群众基础牢 ，在年度考核中名列前茅的同志。 ２ 、用好四种机制。在干部选拔任用过程 中，江铜股 份 武 山铜 矿 坚 持 从 实际 出发 ，以 提 升干 部 队 伍 活 力为 依 归，努力构建干部管理的新机制。（） １岗位能高能低的优 选机制。岗位的调整与职务相 匹配 ，这是干部管理中通 行的做法。优点是可以照顾到干部凋整的情绪，减少干 部调整带来的矛盾 ，缺点是制约 了调整干部的灵活性。 随着公司整体上市和机构精减高效的需要 ，按岗位的配 置要求，因需用才 、量才适用 ，以岗为本、定岗优选 ， 是 管 理干 部 任 用的 方 向 。江 铜 股 份 武 山铜 矿此 次 调 整有 ２ 名基层副处低聘到正科 、４ 名正科低聘到副科岗位。３ 名 正科高就基层副处实职 、３ 名副科高聘 到正科实职 ，就 是 本 着 这 一 思 路执 行 的 。 （ ）幅 区能 大能 小 的舒 张 机 ２ 制 。干 部 管理 幅 区的 大小 ，不 仅是 组 织 需要 ，也 是 充分 激发干部管理能力的试验 。在干部任用过程 中，充分考 虑 工作 的 便利 性 和 个 人能 力 的 情况 ，实 行 多 岗位 兼职 。 目前 ，江 铜股 份 武 山铜 矿 共 有４ 名 中层 干部 属 兼职 型 ， ４ 他 们 的 管 理 实践 较 好 的 体 现 了 人 尽 其 才 ，人 岗 相 宜 。 （）进退可收可放的激励机制。在整体容量有限的情况 ３ 下，老的不能 “ 下”，新的 “ 上”不来 ，一定程度上削 弱了部分后备干部的积极性 ，影响 了干部队伍的生机与 活力 ，阻滞 了干部队伍的新陈代谢 。针对这一情况 ，江 铜 股 份 武 山铜 矿 坚持 管 理 干部 退 出机制 ，通 过 合理 的 待 遇和适宜的岗位 ，让其心平气和的 “ 下”，为年轻干部 腾 出 “ ”的空间 。 （ 上 目前 ，江 铜股 份 武 山铜 矿 有 ６ 名 中层干部退出领导 岗位 ，担任协理员）。但在矿 山管理 实践中也发现 ，有些中层干部有很强的管理能力和专业 素 质 ，在 某 些 领域 是 不 可或 缺 或 暂 无替 代 的 。对 于 这些 同志 ，我们给予特殊的政 策，实现 以老带新 ，培养接班 人。 （ ）交流不求最好的赛马机制。在干部交流 中，充 ４ 分尊重干部个体的差异性 ，除特殊 岗位对专业有指定要 求外 ，其干部 的专业、能 力和党政 岗位实行 “ 模糊”要 说 、反 对只 说不 做 ”等 。（ 铜股 份 武 山铜矿 主 流程 中选 素考 虑 ， “ 有 所 用 ，短 有 所 制 ” 。主 要侧 重 于 平时 表 江 长