企业战略管理陈述

3、战略的制订、实施和控制
• 企业战略的形成一般经过：
战略分析 战略制定
战略实施
战略控制
3、战略的制订、实施和控制
• 一、 战略分析 • 战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的 环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展 的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及 影响方向。 • 战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析 两部分。 • 外部环境分析包括：
（4）产品差异化竞争优势的根本是构建独特 的商业模式
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如今，随着信息通信技术的飞速发展，企业品牌形象不断提高，产品同质化越来越强， 市场竞争不仅是价格的竞争，而是价格与非价格的全方位竞争。 产品是企业连接客户的纽带，购买产品的方便性、产品的价格、产品质量、销售人员 服务态度及自身素质、对外承诺的实现程度、服务质量、快速响应能力、售后服务水 平等等都是影响产品市场竞争力的重要而不可忽视的因素。可以看出，企业间产品的 竞争实质上就是商业模式的竞争。 著名管理学大师彼得· 德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是 商业模式之间的竞争”。因此，我国企业要营造产品差异化的竞争优势，改变商业模 式是其根本出路。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞 争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质 量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式 的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战 略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很 多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松 下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
（3）塑企业成本文化
• 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节， 精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文 化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好 战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本， 更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客 成本。“邯钢模式”或称“邯钢经验”一段时间曾广为推 行，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润 物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度， 我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本 领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。
〈二〉微观环境分析——
• ⑶ 标杆分析 • ⑷顾客分析 • 满足顾客的需求，以顾客为导向，是现今买方市 场的必然要求。一切以顾客为导向，就要从战略 管理的源头抓起，从战略的高度加以重视，并贯 彻到具体操作战略上去。 • 顾客分析主要进行分析顾客群体结构、消费文化、 消费习惯、消费能力和消费方式等。
ⅲ难于模仿的能力 ⅳ不可替代的能力
〈二〉微观环境分析——
• ⑷价值链分析 • 价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支 持活动的总和。 • 通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功 能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和 绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节 经营成本 ，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理 水平，形成并增强公司的核心竞争能力。 • ⑸组织结构和组织文化的分析 • 组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命 令的神经网络。 • 组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织 结构设计合理与否的重要指标。
2、营造产品差异化的竞争优势的途径
• （1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势
• （2）产品和服务创新是营造产品差异化的重要途 径 • （3）把握客户需求是实现产品差异化的关键 • （4）产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商 业模式
（1）提升客户价值，构建产品差异化的竞争 优势
• 产品是企业的生存基础，只有不断营造产品差异化的竞争优势， 企业方能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。从众多成功企业 来看，只有不断推进业务创新和注重客户需求，企业是能生产 出具有独特竞争优势的产品的，如宝洁、IBM等。 • 在客户导向的经济时代，企业生产的产品只有迎合客户的需求， 为客户创造价值，企业方能在激烈的市场竞争中创造竞争优势。 客户价值公式为： • 客户价值=(产品的使用价值+附加价值)／产品的价格
（4）生产技术创新
• 降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低 成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送 带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进 入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术 改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉 米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了 降低成本的效果。 • 值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本 优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳 动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小 龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较 前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供 应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的 竞争优势。
• Ⅱ、现行战略—— • 对手在做wenku.baidu.com么？ • 我们现在如何竞争？ • 这种战略是否符合竞争规则？
〈二〉微观环境分析——
• Ⅲ、假设——关于自身和产业 • 我们认为未来容易变化吗？ • 我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？ • 我们是否会认为竞争环境稳定？
• Ⅳ、能力——强项和弱项 • 对手的优势和劣势是什么？ • 与对手相比，我们的能力如何？对手未来会做什么？ • 我们在哪些方面具有竞争优势？ • 这会如何改变我们与对手之间的关系？
实践陈述
目录
1、成本领先实现的途径
2、营造产品差异化的竞争优势的途径
3、战略的制订、实施和控制
1、成本领先实现的途径
• （1）实现规模经济
• （2）做好供应商营销 • （3）塑企业成本文化
• （4）生产技术创新
（1）实现规模经济
• 根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均 成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度 高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。 • 我国一些行业内的企业未达到盈亏临界点规模，其真正的成本 优势也就无法形成。我国市场化，乡镇企业在某些行业借助成 本优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真 正意义上的战略性的成本优势。因而，这种优势来得快，去得 也快。 • 我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差 异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者 与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的 产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的 差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低， 如学习曲线下移。
根据上述公式，提升客户价值可从产品的使用价值、附加价 值和产品的价格三个方面进行考虑，这也是产品差异化的源泉。
（2）产品和服务创新是营造产品差异化的重 要途径
• 产品是企业生存和发展的基础，企业只有不断进行产品创新，才能不断适应 市场，企业才能不断发展壮大。 • 企业要更加注重消费需求的变化。特点和趋势，加强对消费者的研究，切实 贯彻CS顾客满意战略，要站在顾客的立场，开发令顾客满意的产品，重视 顾客的意见，关注客户关心的价值维度，不断改进产品，提高服务质量。 • 产品创新的实质是为客户创造价值。只要企业开发出满足市场需求的产品， 就一定能赢得客户，赢得市场，为企业获得丰厚的利润。 • 产品和服务创新不仅是创造新的产品，而且还包括产品的改进和产品的组合。 • 创新是企业获取持续竞争优势的源泉。我国企业只有坚持持续的产品和服务 创新，营造创新的企业文化，适应信息技术的变化趋势，一切以市场需求为 产品创新的源头，不断调整和优化产品结构。只有这样，企业才能形成良性 的产品开发机制，真正实现产品创新。
〈二〉微观环境分析——
• 战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战 略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结 构调整，那也不是一个理想的选择。 • 进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略 相匹配，是咨询分析工作的重要环节。 • 与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜 的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。 • 战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的 工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。 • 在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持 新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略 相矛盾的方面。
（3）把握客户需求是实现产品差异化的关键
• 如今，我们已进入客户导向的经济时代，客户需 求是一切工作的出发点和归宿，营造产品差异化 的竞争优势也不例外。 • 我们对市场、客户现有和形成中的需求越了解， 把握得越充分，就越能创造出具有竞争优势的产 品。 • 因此，提高把握客户市场需求的能力是推进产品 差异化的关键。
〈二〉微观环境分析——
• ⑶能力分析 • 能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节 的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环 节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的 核心竞争力。 • 持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的 重要法宝。
〈二〉微观环境分析——
• 判断持久性核心竞争力的四种标准有： ⅰ有价值的能力 ⅱ稀有的能力
〈一〉 宏观环境分析——
• ⑴政治法律环境分析
• ⑵经济环境分析 • ⑶社会文化因素分析 • ⑷技术环境分析
〈二〉微观环境分析——
• • • • • ⑴ 产业环境分析 Ⅰ、波特五力分析 Ⅱ、行业所处的的生命周期分析 Ⅲ、行业动态性、复杂性的分析 Ⅳ、行业关键成功因素分析
〈二〉微观环境分析——
• ⑵ 主要竞争对手分析 • 主要竞争对手分析，可从以下四种判断要素进行分析： • Ⅰ、长远目标—— • 什么驱使着竞争对手？ • 未来的重点在哪里？ • 我们的目标与对手的目标相比如何？ • 对待风险的态度如何？
（2）做好供应商营销
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所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳 定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者 建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”强调自我配套。今天， 则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都 建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代， 上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了 核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位， 不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实 施“反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更 就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙 伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产 带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。 适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B 电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道 则只能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及 采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。
〈二〉微观环境分析——
• 内部环境分析 • ⑴公司既有使命、目标和策略的分析 • 分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运 行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制 定战略提供依据。
〈二〉微观环境分析——
• ⑵资源分析 • 在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各 业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略 能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。 • 资源分析一般包括： • ⅰ、有形资源分析 • 财物资源 组织资源 实物资源 技术资 源 • ⅱ、无形资源分析 • 人力资源 创新资源 声誉资源