高级会计师讲义- 高级会计实务-第一章企业战略与财务战略

第一章企业战略与财务战略
考情分析
年度考核内容
2013 企业总体战略类型（成长型战略与稳定型战略）
2014 融资战略（内部融资战略）
2015 企业总体战略类型（密集型战略的类型）
2016 融资战略（股权融资战略和销售资产融资战略）
2017 企业总体战略类型（收缩型战略）、波士顿矩阵、SWOT模型
本章重点掌握：战略分析、战略实施与管理控制模式；企业总体战略的类型；经营战略的类型；业务组合管理模型；财务战略的分类；融资战略的类型选择。

知识体系
【知识点】企业战略管理的内涵
（一）企业战略管理内涵（★）
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

一般遵循的原则包括：
1.目标可行原则；
2.资源匹配原则；
3.责任落实原则；
4.协同管理原则。

（二）企业战略管理的要素（★）
（三）企业战略管理体系（★）
（四）战略管理的程序（★）
程序说明
战略
分析
（1）包括外部环境分析和内部环境分析。

（2）分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础
战略
制定
（1）企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。

（2）企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并
将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。

为各关键指标设定的目标（预测）
值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标
战略
实施
（1）指将企业的战略目标变成现实的管理过程。

（2）战略目标在企业高层达成一致后，向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；
同时加强执行反馈，及时修正战略执行偏差，确保战略目标实现
战略
控制
结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流
程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标
战略
评价
（1）是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，
审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。

（2）评价内容包括战略是否适应企业的内外部环境；战略是否达到有效的资源配置；
战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当
战略
调整
（1）是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，对所制定的战略及时进行调整，
以保证战略有效指导企业经营管理活动。

（2）战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等
（五）企业愿景、使命、战略目标与战略管理的关系（★）
1.愿景
是指一个组织或个人希望达到或创造的理想图景，是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

愿景反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位。

2.使命
使命反映了一个组织存在的理由或价值，是企业开展活动的方向、原则和哲学。

3.战略目标
战略目标是企业愿景和使命的明确化和具体化。

反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

4.战略目标与战略管理关系
【提示】战略管理程序最终目的是使企业能够制定和实施能够为其带来竞争优势（会计比率分析或经济增加值指标）的战略。

【知识点】战略分析
（一）外部环境分析
1.宏观环境分析（PESTEL分析）（★★）
关键因素阐释
政治环境因素社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等
经济环境因素经济结构（产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、利率、汇率等
社会环境因素教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、基础设施等
技术环境因素创新机制、科技投入、技术开发应用速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等
生态环境因素绿色环保问题
法律环境因素如法律规范、国家司法等
【案例分析】为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台相关政策放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。

在此背景下，2011年3月甲省君盛村镇银行成立。

君盛村镇银行的主要客户是甲省小微企业和农户。

成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。

当
地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。

第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。

第三，适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。

第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。

要求：运用PESTEL分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。

『正确答案』
①政治环境。

银监会提出大力发展村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台相
关政策放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠。

②经济环境。

当地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后。

③社会环境。

村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。

④技术环境。

适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的
支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。

2.行业环境分析（波特五力模型）（★★）
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力，包括行业的竞争程度分析和市场议价能力分析。

影响因素阐释
行业增长速度
行业增长速度越快，现有企业间不必为相互争夺市场份额而展开价格战，
竞争程度低
行业集中程度如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低
差异程度与替
代成本
企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的
替代成本较低时，竞争程度高
规模经济分析规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争
退出成本行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力（2）新加入企业的竞争威胁分析
影响因素阐释
规模经济规模经济程度越高，新企业进入难度越大
先进入优势
在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成
本优势，增加了新进入的难度
销售网与关
系网
不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行
业难易程度
法律障碍法律限制程度（如许可证、专利权等）就直接影响着新企业进入的难易程度
（3）替代产品或服务的威胁
当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。

（4）供应商的议价能力分析
【案例分析】建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。

A地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。

猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。

由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。

A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。

（2）国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。

现通过审批的企业近400家。

但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。

（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。

由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。

但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。

（4）市场竞争激烈。

由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。

此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。

（5）原材料市场还处于买方市场。

供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。

从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。

要求：根据迈克尔·波特的“五力模型”对A地区生猪市场产业的竞争力进行分析。

『正确答案』
①潜在的新进入者威胁。

“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进
入障碍很高，”说明目前进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，新进入者的威胁也不容忽视。

②替代产品的威胁。

“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不
大”。

替代产品的威胁不大。

③供应商的议价能力。

“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材
料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。

供应者讨价还价能力不大。

④购买商的议价能力。

“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。

由于供A地区生
猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。

说明购买商讨价还价能力较强。

⑤同业内现有企业的竞争。

“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心
竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。

说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。

3.经营环境分析（★）
经营环境主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。

经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。

经营环境因素阐释
竞争对手分析
目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、
服务水平等
竞争性定位分
析
划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品消费者分析消费细分、消费动机、消费者未满足的需求
融资者分析
企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、
支付记录、贷款条件、贷款额度等
劳动力市场状
况分析
企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于企业信誉、就业形势、
专业人员的可获得性
（二）内部环境分析——优势与劣势
内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。

1.企业资源分析（★）
企业内部资源条件决定了企业能否利用外部环境提供的机会，获得持久竞争优势，因此需要全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。

企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，主要包括有形资源、无形资源和组织资源。

企业资
源分析
因素
阐释
有形资
源
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等。

财务资源包括应收账款、
有价证券等
无形资
源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资
源。

通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、企业家才能、团队能
力、客户忠诚度及企业经验等
组织资源蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式
2.企业能力分析（★）
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。

能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

【提示】财务能力主要包括筹集资金能力、管理和使用资金的获利能力。

财务能力分析工具可以用杜邦指标体系和雷达图等。

3.企业核心竞争力分析（★★）
（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。

（2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。

【提示】战略分析的重点就是识别哪些资源可以形成核心竞争力，通常可以借助于战略地图和价值链理论进行核心竞争力分析。

【链接】小小的圆珠笔头拷问中国制造业的核心竞争力？？？
1.我国有3000多家制笔企业，20多万从业人员，年产400多亿支笔；
2.笔头和墨水成本占70%，从瑞士、德国和日本进口；
3.我国中低端圆珠笔出口价每支3美分，美国CROSS制笔企业，最低价每支10美元；
4.我国是世界产钢第一大国，铸铁与钢材占世界50%，而高端特种钢受制于别人。

【知识点】战略制定
战略制定的一般程序包括：
【知识点】战略实施
实施模式特点局限性
指挥型模式企业高层管理人员重点考虑如何制定最佳战略问
题，强制下层管理人员执行，而不再跟踪战略实施
问题。

要求总经理有较高的权威并推动战略实施；
要求战略制定者和执行者目标一致；要求企业能够
准确有效收集信息并汇总到总经理
下层管理者缺少执行战略的动力
和创造精神，甚至会拒绝执行战略
变革型模式企业高层管理人员考虑如何实施企业战略。

为增加
战略成功的机会，需要进行系列变革，如建立新的
组织机构、新的信息系统等
从长远来看，环境不确定的企业，
应该避免采用该模式
合作型模式高层管理人员与其他层级管理人员一起讨论战略
制定与实施的问题，形成一致意见，制定出战略。

克服指挥型和变革型两个模式的不足之处，提高了
战略实施成功的可能性
由于战略的形成是参与者相互协
商的结果，经济合理性可能降低。

同时，仍然存在着谋略者和执行者
的区别，未能充分调动全体管理人
员的智慧和积极性
文化型模式企业总经理运用文化手段，建立共同的价值观和行
为准则，使全体员工在共同文化基础上参与战略的
实施活动。

打破了战略制定者与执行者界限，战略
实施迅速，风险小
要求职工各方面素质都相当高，否
则很难保障战略成功
增长型模式企业高层管理人员考虑如何激励下层管理人员制
定与实施战略积极性及主动性。

这种模式是自下而
上地提出战略
要求企业有很好的战略实施支持
系统，否则很难取得预期成效
（二）战略实施支持系统（★）
【案例分析】华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代。

华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。

华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。

总经理为保障战略顺利实施，对企业进行一系列的变革。

一是对现有组织机构进行调整；二是投入一定资金提供技术与信息支持；三是创新管理制度。

要求：1.简述战略实施模式的类型。

『正确答案』战略实施模式主要有以下五种类型：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

要求：2.简要分析华光眼镜采用的战略实施模式并阐述理由。

『正确答案』华光眼镜采用的战略实施模式是变革型模式。

理由：总经理为便于战略实施，对企业进行一系列的变革。

包括对现有组织机构进行调整；
投入一定资金提供技术与信息支持；创新管理制度。

【知识点】战略控制
（一）战略控制与管理控制（★）
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

狭义战略控制就是管理控制。

即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

（二）管理控制程序（★）
控制
程序
阐释
战略
目标
分解
从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程；战略计划使企
业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标
准的基础
控制
标准
制定
管理控制标准制定的具体环节：①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；②影
响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制重点；④制定先进可行
的管理控制标准
内部
控制
报告
内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几
个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析；差异分析的关键是对差
异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点
经营
业绩
评价
侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。

评价的原则主要有：
①企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；
②经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；
③企业内部评价与企业外部评价相结合；
④财务指标评价与非财务指标评价相结合
管理
者报
酬
管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行；实
践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中
股票期权是最主要的长期激励方式
（三）管理控制模式（★★）
1.制度控制模式
含义通过规章、准则等形式规范与限制。

内容制度制定、制度执行、制度考核及奖惩。

目标①保证战略目标的实现；②按规章制度做事；③明确哪些事该做，哪些事不该做。

优点①企业行为规则明确；②操作简单，便于全员执行；③制度控制建立的环境与条件限制较少。

缺点①限制管理者及职工的主观能动性；②定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。

适用所有企业，尤其是管理基础较差的企业。

2.预算控制模式
含义通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。

内容预算计划、预算控制、预算评价和预算激励等。

目标①总体目标是追求经营效率和效果；②具体目标是以预算控制标准为依据，完成经营过程中各自负责的量化目标。

优点①企业行为量化标准明确；②企业总体目标与个体目标紧密衔接；③突出过程控制。

缺点①预算制定比较复杂；②限制了管理者及职工的主观能动性；
③预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。

适用所有的企业。

对于管理环境和基础较差的企业，建立与执行预算控制难度较大。

3.评价控制模式
含义通过评价的方式规范管理者及员工的经济目标和经济行为。

内容战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚等。

目标①追求经营效率与效果；②能调动管理者与员工的主观能动性、挖掘潜力、规范其行为。

优点既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。

缺点缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。

适用适用范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪。

4.激励控制模式
含义指企业通过激励的方式控制管理者的行为。

内容激励方式选择（股票期权激励、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励等）、激励中的约束（合约）、业绩评价。

目标将企业所有者目标与管理者个人目标相协调，为企业创造更大价值或财富。

优点①将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；②管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。

缺点具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。

适用要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。

管理控制模式比较
控制模式控制特征控制目
标
控制优势控制障碍环境要求
制度控制规则正确做
事
规则明确，易于操作缺乏量化与能动性
管理基础与环境较
差
预算控制过程完成任
务
量化目标，及时控制缺乏变化与能动性
管理基础与环境较
好
评价控制目标挖掘潜
能
突出结果，鼓励进取
缺少过程调控与环
境
管理基础与环境良
好
激励控制利益创造财
富
利益相关，随机应变
缺少相应环境与条
件
管理基础与环境优
秀
【案例分析】W集团在新建立的初期，公司的投资活动异常活跃，不断投资新项目或设立新公司。

在新项目筹备过程中，公司就制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，利用各项完善的制度，公司在扩张过程中没有出现财务失控的情况，各项投资活动均在既定的战略计划下顺利推进，确保了企业价值最大化目标的实现。

要求：1.简要说明管理控制模式类型。

『正确答案』管理控制模式有四种类型：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

要求：2.根据资料，指出W集团采用管理控制模式的类型，并说明理由。

『正确答案』W集团采用制度控制模式。

理由：制定了各项财务管理与财务控制制度以对业务流程实施有效的控制，没有出现财务失控的情况。

【知识点】企业总体战略。