库存控制策略课件(PDF 44页)

浅谈采购和库存控制策略

浅谈采购和库存控制策略对于采购管理而言,我们经常把注意力放在规范化采购业务流程上面. 但这个对采购而言并不是最关键的地方, 真正起至关重要作用的是我们的采购策略,有了策略才谈上业务流程, 有了流程才谈得上通过IT 系统固化. 物以类聚,人以群分. 实施差异化和分类管理是最基本的采购管理策略.因此在我们的业务流程上也必须考虑这些差异化, 这些策略的驱动源仍然在降低整个企业供应链成本上?整个供应链运作的关键点就在于在满足ATP交付承诺的情况下尽可能的降低整个供应链运作成本，从IBM推广的ISC（集成供应链）可以看到供应链优化要基于系统的思维；参考SCOR供应链运作参考模型又可以清楚看到，整个供应链绩效的提升又需要考虑时间, 服务, 成本等多方面综合因素, 要依赖于各个子系统或子流程绩效的不断改进. 再罗嗦下一般的采购业务流程，在PMBOI中的采购管理中有对采购的一些介绍，但这种采购基本上是一次性采购, 而生产制造企业的采购一般使用的原材料和供应商相对固定, 是一种长期多次的采购关系. 所以这里首先需要做的是供应商的认证和材料的认证, 形成相关的合格供应商清单和合格材料清单, 并且建立起供应商可以供哪些原材料的对应关系. 这些数据就是我们常说的最基本的采购基础数据. 有了基础数据后可以组织相关的招标流程, 与中标的供应商签署中长期的供货协议或叫BiankOrder（只规定一个总的数量和协议有效期）.有了这些数据后对于MRP运算的采购计划，系统可以按照供应商和交期等信息自动生产相应的采购请求PR（考虑批量,最小起订和包装）,PR在经过人工调整和审批通过后直接成为正式生效的采购订单.对于没有这种中长期的供货协议的临时采购行为则需要供应商Source, 招标, 询价, 洽谈等多个业务流程, 最后才能够形成正式采购订单. 采购分类管理的关键在于从多个维度去分析和考虑采购原材料的关键特征, 如单件采购金额, 采购周期就是两个重要的维度.另外原材料本身的类型（生产类还是外购类）, 供应商特点,采购的频率,对材料需求的稳定性和波动性,材料的体积重量等也是采购原材料的重要属性. 当考虑到多维的时候一个平面矩阵将转换为一个

加强存货管理的措施

加强存货管理的措施为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，必须加强存货的管理和控制。（一）完善存货管理制度建立科学高效的存货管理制度，并不断完善。存货采用归口分级管理责任制。根据历史指标数据，结合本期实际情况，制定分解存货资金指标给各关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属单位和个人，实行存货的分级管理。（二）建立行之有效的内部控制制度健全、有效、合理的内部控制是企业健康发展的重要保证。确保内部控制的健全性，、内部控制的合理性，、内部控制的有效性。 1.建立岗位责任制控制首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款；保管与清查；销售与收款；存货处置的申请与审批；审批与执行等。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任，不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。 2.加强采购、验收与入库的控制

材料采购在生产经营中的重要性决定了加强其内部控制与管理的必要性。一是采购部门要按程序进行招投标采购，通过对3家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定。二是抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议。三是严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细账，加强对存货的管理。四是验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料分析检验部门及相关人员的责任，定期与不定期检查各岗位的工作，对验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。 3.加强仓储与保管控制一是根据销售计划、生产采购资金筹措等制订仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。二是加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。三是建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货以其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ＡＢＣ类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。四是建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。五是建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。 4.加强领用、处置与消耗控制一是建立领用审批制度。二是处置时应明确范围、标准、审批权限和责任。三是存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证

某某公司库存控制策略及实施方案(1...

某某公司库存控制策略及实施方案 (1... 文章题目：谈姓名：身份证号：准考证号：所在省市：工作单位：国家职业资格全国统一鉴定物流师论文**公司库存控制策略及实施方案谈**公司库存控制策略及实施方案*** ******有限公司摘要：**公司是一个生产FPC电子产品的民营企业，产品远销美国而且用在汽车上的产品较多，产品质量要求相对来说也高。随着经济与信息全球化市场竞争的日趋激烈，客户对产品质量、交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高。库存控制作为企业生产活动中的重要环节，尤其是近年来物流的发展，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能。因此，企业库存管理就具有很重要

的理论和现实意义，库存管理通过降低库存成本、库存保证程度最高、不允许缺货、快捷等来控制库存，使库存可以预防不确定性的、随机的需求变动，同时保持生产的连续性、稳定性、以经济批量订货。针对库存控制存在的问题，并结合企业实际情况，提出了库存控制的新思路与新方法，同时还指出了实施过程中的关键问题。关键词：库存管理库存控制VMI供应商管理库存库存问题一直以来是困扰我国企业的难题，库存问题如果能够得到很好的解决，将会带来巨大的社会效益和经济效益。于库存费用占库存物品价值的20％-40％，因此如何做好库存控制是十分重要的。在美国，3．2万亿美元的年零售额背后有1．4万亿美元的库存，这么大的库存，有人就误认为零售商的缺货率应该很低，然而情况并非如此，调查表明，平均有8．2％的消费者买不到他们所需要的商品，在整个零售过程中，有6．5％的缺货率，即

使考虑到替代品，这种净缺货率也达到销售额的3．1％，约为992亿美元。在生产计划、库存控制、物流运输等发展成熟的今天，对于企业来说，3．1％的净缺货率可以为企业提供巨大的发展空间。此可见，如何控制库存风险是目前企业的当务之急。一、库存过高的风险在传统的物流中库存占据着很大的比例，同时又是物流中存在最多的一项职能，库存过多不仅会造成过多地占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品。迄今为止，对于如何进行库存控制，许多企业之前采用传统的库存控制方法。然而，经过几年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法己不能适应现在的“柔性生产方式。、存货价值降低于FPC产品保质期较短，最短的只有3个月若库存囤积过高，而销量又不理想的情况下，将会产生大量产品积压仓库，不仅占用有限的仓库

库存控制策略

库存控制策略如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ ECR-高效客户响应起源于美国的ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图2）。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么? 应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！ CRP-连续补货系统正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice）是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图3）！前端的POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接（这

成品库存控制管理办法1

成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。二、适用范围：公司所有成品库存。三、权责：业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用，或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定，同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前，绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部签核。

企业库存管理的现状及对策研究

企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。

库存管理存在的问题及对策

目录摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

存货管理的措施

［摘要］存货作为企业的一项重要资产，存货管理水平是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。因此加强存货的核算与管理，对提高企业管理水平，加快资金周转，降低生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。存货作为企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业生产经营的各个环节，不仅占用的资金大.而且品种繁多。特别对于点多面广的企业来说，绝大多数存货在生产现场就地存储，因此对存货的管理控制就显得尤为重要。存货是企业一项重要的流动资产，包括库存商品、原材料、低值易耗品、周转材料、在产品、产成品等。存货成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业市场竞争力的增强。由于存货成本占生产成本的比例往往达到50%以上,因此加强存货管理是企业管理的一个重要方面。［关键词］存货；管理；措施 03 企业生产经营的目的是创造利润，为社会积累财富，以最小的投入获得最大的产出，也就是效益的最大化。存货是企业的重要资产，其管理水平直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不可忽视的一部分。当前企业在存货管理方面还存在很多问题。一、企业存货管理存在的问题存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业的重要资产。从目前情况来看，存货管理方面仍然存在很多问题，这些问题不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。（1）存货管理制度不健全，工作程序不规范，内部控制不够完善。一是存货管理制度不健全，执行不严格，虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式，而未予认真执行；二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现错误，有利于防止舞弊。而很多企业没有建立良好的内部控制制度，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，不能从根本上解决问题。（2）存货管理信息化未能开展，影响工作效率。由于存货种类繁多，核算的工作量比较大，大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况：一是影响存货核算的及时性和准确性，会造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失，致使财务报表不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，不易及时发现，不利于加强内部管理，人员不足或未具备一定素质的情况，也会不同程度地影响存货核算的质量。（3）材料采购价格透明度低。随着企业改革的深化和市场的开放，对于某些权力环节的监督尚未跟上，一些企业在材料采购过程中的人情价、关系价普遍存在，还有些权力失去监督的企业领导人在材料购销过程中，大搞权钱交易，形成了材料采购的权力价，人为加大了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。（4）存货的积压形成的直接损失。材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，结果容易造成库存积压和资金使用不合理。存货库存积压过大，不但影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费，而且长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。二、加强企业存货管理的措施

供应链中企业库存管理存在的问题与对策

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如

降库存措施

**公司备品备件库存与辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用,现结合本公司得现状,确保未来三年库存降低至**万元,特制定此方案。第一、目前公司库存现状(单位：万元）如上表所示:*＊公司20１7 年*月份库存金额**万元,其中两年以上得库存物资占据主要库存,2年至6年库存一直走递增趋势,６年以上得库存物资占总库存得**%。第二：阶段性目标第四、降库存方案

**公司库存现状,两年以上得库存占库存得总库存得＊*%,降低库存有两个途径，首先就是计划源头控制,从计划申报、审批、到货、支领各环节控制,不继续增加;其次重点消化2年以上得库存物资。 *＊公司降库存方案

1、制度管控目得:通过制度管控,控制急件,控制计划精准性,保证库存不再增加。 (1)**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划得＊＊％,起草制定《急件管理办法》,每月对于超过定额或者到货不支领得相关责任人进行考核；制定《两年以上得物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上得库存。（2)计划源头控制，实行计划申报终身负责制,谁申报谁负责,申报人对自己申报得计划,从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责;每月初由物资供应部召开物资计划会议,加强采购计划审核力度,优先使用库存物资,计划员对本月申报得计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划得数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划得精准性，制定合理得采购计划,物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况,以及物资支领库存变化。 2．制度激励目得:制度激励,盘活2年以上得库存物资,盘活库存资金。账龄达到两年以上得库存物资,比较危险,如果不及时督促使用就会造成库存积压,如果长时间不使用,必然造成物资得价值贬值,给企业造成损失。针对这一部分物资,我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用得;通过技术改造后使用；修复或

企业库存控制与优化

企业库存控制与优化面对激烈的市场竞争，企业要想处于屹立不倒的位置，需要根据市场的实际状况调整自身的经营策略，以适应不断变化的市场。合理的库存能够帮助企业节约成本，提高客户满意度。但如果库存超出企业的承受能力，则会对企业的经营造成干扰。所以如何控制优化企业的库存，使其保持在一个较为稳定的状态下是当前企业管理者所必须要重视的问題。【Abstract】Facing the fierce market competition，enterprises need to adjust their management strategies according to the actual situation of the market to adapt to the changing market. Reasonable inventory can help enterprises save costs and improve customer satisfaction. But if the inventory is beyond the capacity of enterprises，it will cause interference to the operation of the enterprise. Therefore，how to control and optimize the inventory of enterprises and keep them in a stable state is the problem that managers must pay attention to. 标签：企业；库存控制；优化 1 引言库存控制又被称为“库存管理”，是对企業生产过程中所用到的物料以及其他资源进行整合的过程。通过库存管理使这类储备保持在一个相对稳定的范围内，能够降低企业的运营成本，提高其抗风险能力。具体该如何对库存进行控制与优化，还应该结合企业自身的特点以及所身处的行业领域，制定出完善的工作方案。要正确认识企业当前库存管理中存在的问题，以便于制定出有针对性的解决措施，以此为突破口才能够提高库存控制优化工作的效率与质量。 2 相关理论概述 2.1 库存的基本概念从概念层面来说，库存主要是指企业为了满足当前或者未来的生产需要而进行的物资或者其他生产资料的储备。储存的物资主要包括生产原材料以及各类低值易耗品，有时企业为了规避风险也会储存一些价值较高的原材料。合理的库存能够在企业面对风险时起到一定的缓冲作用，能够有效缩短物流活动的反应时间，从而提高市场敏感度。[1]对生产制造型企业来说，经常会遇到客户要求提前交货的状况，这时就需要充分发挥库存的作用，利用库存的原材料进行生产，能够节省下大量的时间，也就能够保证在客户规定的期限内完成订单。合理的库存还能够防止因为原材料涨价而造成的生产成本的增加，从而帮助企业实现利益的最大化。 2.2 库存管理的基本概念

降库存措施--

**公司备品备件库存和辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用，现结合本公司的现状，确保未来三年库存降低至**万元，特制定此方案。第一、目前公司库存现状（单位：万元）如上表所示：**公司2017 年*月份库存金额**万元，其中两年以上的库存物资占据主要库存，2年至6年库存一直走递增趋势，6年以上的库存物资占总库存的**%。第二：阶段性目标第四、降库存方案

**公司库存现状，两年以上的库存占库存的总库存的**%，降低库存有两个途径，首先是计划源头控制，从计划申报、审批、到货、支领各环节控制，不继续增加；其次重点消化2年以上的库存物资。 **公司降库存方案

1.制度管控目的：通过制度管控，控制急件，控制计划精准性，保证库存不再增加。（1）**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划的**%，起草制定《急件管理办法》，每月对于超过定额或者到货不支领的相关责任人进行考核；制定《两年以上的物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上的库存。（2）计划源头控制，实行计划申报终身负责制，谁申报谁负责，申报人对自己申报的计划，从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责；每月初由物资供应部召开物资计划会议，加强采购计划审核力度，优先使用库存物资，计划员对本月申报的计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划的数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划的精准性，制定合理的采购计划，物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况，以及物资支领库存变化。 2．制度激励目的：制度激励，盘活2年以上的库存物资，盘活库存资金。账龄达到两年以上的库存物资，比较危险，如果不及时督促使用就会造成库存积压，如果长时间不使用，必然造成物资的价值贬值，给企业造成损失。针对这一部分物资，我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用的；通过技术改造后使用；修

2021年企业库存控制策略

国家职业资格全国统一鉴定物流师论文（国家职业资格二级）论文题目：公司库存控制方略及实行方案设计姓名：李如玉身份证号： 4123XXXXXXXXXXXXXX 准考证号：所在省市：江苏苏州所在单位：苏州XXXX有限公司

公司库存控制方略及实行方案设计李如玉 XXXX有限公司摘要：库存管理总目的是在库存成本合理范畴内达到满意客户服务水平。为达到库存管理总目的，需采用科学库存管理方略，以尽量减少库存，提高公司管理水平，使公司可以有效地参加市场竞争。苏州XXXX有限公司库存系统现状与存在问题由于公司大某些原材料来自日本进口过来，在生产过程中会遇到客户紧急要货，原材料供应部足问题，公司运营模式是原材料加工成成品出货后，收到客户付款后在付款给原材料厂商，咱们原材料付款周转期三个月，成品收款周期是二个月，理论上是讲二个月收到客户付款然后，在给原材料供应商付款是没什么问题，重要是咱们客户由于生产变更，你所采购回来原材料就会变成呆滞品，特别是南京夏普4-6月份订单很不稳定，同步还会有紧急要货状况，这种状况给公司带来了和大困扰，特别是资金周转方面，最后进口原材料已国内原材料价格卖给同行业需求者。一、库存管理衡量指标管理是从衡量开始，在库存管理中有三个重要衡量指标：平均库存值，可供应时间和库存周转率。

1、平均库存值：普通指某一时期库存平均占用资金比例。普通来说，制造公司大概是25％左右，而批发、零售业有也许占到75％左右。管理人员可依照历史数据或同行业平均水平从纵横两方面评价本公司这一指标是过高还是过低。但是，一种不可忽视因素是市场需求。也就是说，必要从满足市场需求角度来考虑库存管理好坏。为此，下面两个指标很重要。 2、可供应时间：即平均库存值除以相应时间段内单位时间（如每周，每月等）需求值，指既有库存可以满足多长时间需求。也可以分别用每种物料平均库存量除以相应时间段内单位时间需求量来得到。在有些状况下，后者更具现实意义。 3、库存周转率：库存周转越慢意味着库存占用资金量越大，保管等各种费用也会大量发生。反之亦然。同步，库存周转率对公司经营中至关重要资金周转率指标也有极大影响。但究竟库存周转率多大为最佳难以一概而论。诸多西方制造公司为一年6～7次，而有些日本公司可达一年40次之多，在中华人民共和国有公司一年仅周转2次。二、库存放置位置物资保管基本规定是摆放科学、定量准备、质量不变、消灭差错。详细到加工制造公司，针对原则在制品和成品放置办法有所区别。 1、原则在制品放置原则品指库存中常有、随时可以运用原材料和在制品。显而易见，原则品大多指各种不同限度半成品，可用来加工或装配成顾客所需特

某公司库存管理存在的问题及对策

某公司库存管理存在的问题及对策在当今这个信息的高速发展时代，企业面临着这样一个矛盾。一方面，任何一个企业的目标是追求尽可能大的利润，希望尽可能快的资金流动，都不希望有任何形式的库存；另一方面，又要保证生产的连续性与持续性，确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响，企业界希望自己拥有充足的原料物料，设备机器，零件备品的储备来抵抗外界的变化，甚至奇货可居。如何权衡这两者，如何达到两者最佳的配合，如何降低库存成本，如何合理科学的这将直接关系到企业生产能否顺利进行，从长远看关系到企业的生存与发展。由此看来，如何进行有效库存管理显得尤其重要了。一、库存概念及管理的意义美国生产与库存管理学会词汇对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。库存按照不同的方式可以分为不同的类别：按价值划分，可分为贵重物品和普通物品；按物品在企业的产

品成型状态划分，可分成原材料库存、半成品库存以及产品库存；按库存物品的形成原因（或用处）划分，可分成安全库存、储备库存、在途库存和正常周转库存；按物品需求的相关性可分为独立需求库存和相关需求库存，独立需求库存是指某一物品的库存量和有些物品有关系，存在一定量与时间的对应关系，所以，加强库存管理有其重要意义。 1.维持生产的稳定。企业按销售定单与销售预测安排生产计划，并制定采购计划，下达采购定单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制定的，但存在一定的风险，有可能拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量，这样从库存方面保证了连续不断的生产需要。 2.平衡企业物流。企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料会根据库存能力（资金占用等），协调来料收货入库。同时对生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况（场地、人力等）平衡物料发放，并协调在制品

高效库存管理模式和策略

高效库存经管模式和策略库存经管是物流经管中的一个核心问题，如何实施正确的库存经管模式和策略，达到高效库存经管，是企业急需解决的问题。库存经管的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生産所需要的货品，又要保证库存资金爲最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态经管过程。所谓高效库存经管，就是既要保证企业生産不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存经管，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现电脑控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作夥伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。 1 准确控制库存货品

企业産品生産和新産品研发试制或其他领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的资讯，又会有物料源源不断地补充进来。爲了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存资料才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有： (1) 必须要有严格的货品出入库制度。它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。爲了使物资计划人员掌握第一手资料，便於准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字後，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的资料与库存货品明细规格、品种数量相符。 (2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存专案总数20%左右的货品被定爲A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定爲B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定爲C

库存控制理论及方法

库存控制理论及方法一、ABC 分类管理法二、定量订货法三、定期订货法四、MRP 、MRPII 、ERP 五、精益生产一、固定订货量系统的运行机制 1.运行机制（连续检查控制系统）：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。 2. 特点：不变：Q R L 变化： T E 3. 固定订货量系统的关键点：Q R 1. 订货点的确定在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：订货点=订货提前期的平均需求量 =每个订货提前期的需求量 =每天需求量×订货提前期（天） =（全年需求量/360） ×订货提前期（天）（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存 2．订货批量的确定订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。二、经济订货批量EOQ EOQ （Economic order quantity ）按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量假设条件： a.单位时间内的系统需求恒定 b.订货提前期L 不变 c.每次订货批量Q 一定 d.每批订货一次入库，入库过程在极短时间内完成 e.订货成本、单件存储成本和单价固定不变 f.不允许出现缺货现象图1 固定订货量系统的库存变化示意图时间库存量订货点R Reorder point ··t 1Q Q Q L t 2L t 3 L R 2R 3·R 1T 1T 2

供应链管理环境下的库存管理策略

供应链管理环境下的库存管理策略一、供应链和供应链管理的定义 1.供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存

库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法必须作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。

库存管控方案

入库组库存管控方案一、收货 1.收货环节严格把控，所有商品到货抽检30%标准，对于抽检范围内出现不符合销售要求件数达到1%需要求厂家做整改。 2.连续2次同一供应商到货整改，且再次出现不符合收货标准需做直接做拒收处理。 3.到货商品不可拼箱，单一SKU商品需单箱包装。 4.箱规与实际装箱数量不符，需直接做拒收处理。 5.有保质要求的商品收货时保质期不可低于1/3，无生产日期或日期不清楚应当拒收。 6.确保到货货品外箱完整标准统一，同SKU商品箱规统一（同SKU多箱货品只可有一箱零头并标注）。 7.送货单、采购订单需随货到仓，单据不齐做拒收处理。 8.供应商送货必须遵守公司园区规定，不服从安排的直接拒收处理。 9.任何送货人员交货所带的单据齐全者，都可认定所交货品的供应商，回单签字确认都视为有效。 10.针对问题货品，采购或运营特别安排收货的情况，需采购或运营负责人出具书面保函，对造成该货品库存差异或影响发货承担责任。 11.不可货品在卸车没完成的情况下收货，保证货品在指定区域卸车完成静态情况下进行清点收货。 12.每板验收完成的货品必须贴验收标签，标签信息有收货日期、货品条码、品名、本板货品数量及收货人。 13.货品入到储存区必须由对应上架区域责任人接收入库，上架人员核对数量、商品信息签字确认后做系统入库。二、理货补货 1.上架人员对各自责任区域负责，包括清理托盘或货架货位卫生，配货人员不可到储存区域拣货，针对整盒包装发货的货品不可拆分。 2.补货需按照调拨单实际数量进行补货，货架区做拆箱补货，同时清点箱内数量。 3.各区域负责人定时盘点区域内的货品，库存差异进行复盘确认后及时调整并分析原因。 4.盘点时需确认盘点单信息与对应盘点的货品是否一致。 5.盘点货品出现多出系统数量，应检查该货品是否出现串货情况，实物少于系统数量应检查其他区域是否有放错或破损未及时系统调拨。 6.补货区域负责人必须每天做物料盘点，发现异常及时处理。 7.监控配货人员不可对责任区域内的商品野蛮操作（乱扔、乱摔、乱放）等情况！ 8.对责任区域内的商品做到保质期监控，确保上架商品保质期在3个月以上。 9.确保上架商品无污染、破损、无商品信息等情况。 10.区域负责人根据售后调拨单明细核对需返架的实物进行确认归位，并签字进行系统入库。三、人员素质 1.所有人员应对库内货品安全做好保管，禁止一切野蛮操作。 2.严格要求自己，遵守公司规章制度。 3.发现其他人员违规操作的应及时制止并上报。