全业务运营时代的领先者防御策略

全业务运营时代的领先者防御策略

沈拓

2012-10-26 10:46:25 来源：《中国电信业》2012年第07期最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。

全业务运营下的防御策略之一：对于高价值客户的紧密维系

在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。

对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御”或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。

从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。

领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段：

第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。

第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费方案等。

第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次联接。

第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。

全业务运营下的防御策略之二：强硬对攻，形成威慑

在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。

在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初期FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用WiFi技术，遵循同定话音汁价模式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。

以德国市场为例。德国电信市场自1998年1月1日起全面开放，随后陆续有1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推出FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的T-Com于2005年推出了FMC业务品牌T-One，采用的是

WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006年，德国电信旗下T—Mobile也推出hotSpot@home业务。该业务是借助T-Mobile的WiFi网络与移动网络推出的融合业务，用户通过使用WiFi/GSM双模手机，在WiFi网络与移动网络之问实现无缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。

但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方共同高度关注的Hotspot或Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。移动运营商02早在1999年就推出了FMS（固定为移动所替代）产品Genion，这是一款成功与竞争对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。

以上FMC产品与FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的FMS产品取得了明显的成功。02借助Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例（49.5%）以及最高的ARPU（26.49美元）。T-mobile的hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。而T-com的T-One产品则在激烈的战