集团公司组织机构设计探讨

集团公司组织机构设计探讨

一般而言，单体公司组织机构主要基于企业价值链的特点进行设计，而集团公司因无清晰的价值链且面临的环境较为复杂，其组织机构设计难度较高，需要综合考虑多方面的影响因素。本文试图结合案例探讨多因素背景下如何设计集团公司组织机构。

一、案例背景

某中央国资企业，经过数年的快速发展，资产规模达到千亿，员工总数也接近2万人。在其组织机构设计过程中，面临的主要因素有：资产重组，运营性资产几乎全部纳入到其绝对控股的上市公司；业务范围不断扩张，管理复杂度加深；集团总部搬迁，实行跨区域管理；多项目工程建设管理难度加大；对外投资管理体制亟待理顺；等等。总体而言，其面临的主要问题体现在以下两方面：

1、偏操作型管控模式难以适应新形势发展

集团公司经过多年发展，在新形势下面临的主要变化体现在以下几个方面：第一，既有业务复杂化。随着前期水电工程转入全面运行期，集团公司的建设重心向其他区域转移，跨地域、多项目、开发建设和运行管理并重是主要业务特点；第二，集团公司正努力向其他新业务领域拓展，逐渐实施相关多元化发展战略；第三，并购重组扩大了集团公司的管理幅度。集团公司并购另外一家大型国资企业后对集团管控模式提出了新的要求。总之，在新的形势下，集团公司的管理模式需要做出相应的调整。

但目前集团公司对各业务板块的管理依然采取偏操作型管控模式，人事管理权、财务管理权等都在集团总部。受制于集团总部职能管理部门（或业务管理部门）人员规模、能力等约束，在对跨地域、多项目、多业务类型的下属公司（或下属机构）实施操作型管控时，存在管理幅度过大等现实困难与风险，进而影响集团管控成效。

2、集团公司对上市公司的管控模式需要重点调整

集团公司与上市公司事实上形成产权上的母子公司关系。一方面，集团公司作为母公司，统筹考虑整个集团的发展战略，集中统一配置资源；另一方面，集团公司作为上市公司的控股股东，通过规范的公司治理结构，实现对上市公司的战略、投融资、财务和人事等方面的管理和控制。

但实质上集团公司的部分职能部门没有严格按照“制度、程序”来行使出资人权利。集团公司对上市公司的管理一方面要考虑母子公司业务上的渊源关系，即上市公司的主营业务来自于母公司优质资产注入，同时又要兼顾上市公司需接受证监会、中小投资者监督的事实。只有较好地处理这两层关系，集团公司与上

市公司的管控关系才会更顺畅。

基于上述背景因素分析，我们认为客户进行组织机构设计的主要目标就是要构建集团化管理模式，借助集团管控和组织机构调整来整合内部管理，逐步实现从微观操作与宏观管理并重向以宏观管理为主的管理模式转变，以有利于促进集团多元化业务发展。

二、工作思路与任务

根据对客户现状和目标的诊断和分析，我们认为此次组织机构设计有两方面主要内容，一是通过集团业务梳理确定集团总部核心职能并明确承接载体即部门，二是根据集团总部功能定位和管控模式梳理其核心职能并进行细化，使之更具可操作性。因此我们需要按照以下流程进行组织机构设计：

三、设计步骤

在设计过程中，我们始终秉承战略决定组织的原则，由业务衍生职能，由职能确定承接载体。

1、业务梳理

业务梳理是组织机构设计的起点，“一项业务由一个主体负责”才能提高管理决策效率。通过分析梳理，我们了解到客户的核心职能主要包括：业务管理线，包括投融资管理、枢纽管理、工程建设管理、国际业务合作、新业务拓展等；职能管理线，包括战略规划管理、计划与财务管理、人力资源与行政管理、科技环保管理、信息管理、审计监察管理等；党群管理线，包括党委、工会、团委管理、新闻宣传、企业文化建设等。根据重要性和专业性原则，以及根据客户的管理现状，我们初步确定了相应的部门承担这些职能。

2、功能定位

集团公司与下属公司的功能定位一方面体现了集团化管控中两者的相互地

位与相互关系，同时也是两者战略发展重点、资源与能力区分的体现。它是研究公司治理相关问题的基础，在一定程度上决定了集团管控模式、组织设计模式、部门职责，甚至岗位与编制。

通过分析，我们确定集团公司是整个集团的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心和风险监控中心，并围绕这些方面强化了集团公司相应的职能。而上市公司是集团公司电力生产经营主体和融资平台，是集团利润实现中心，电力生产运营和资本运营是其核心功能。

3、管控模式确立

集团管控模式体现了集团公司和下属公司之间管理与被管理、控制与被控制的关系，其核心是对集团公司和下属公司在涉及双方重大管理事项上的权力划分。按照集分权程度的大小，集团公司对下属公司的管控分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式，其分析判断模型如下图：

通过分析战略重要度、资源相关度、发展阶段和管理成熟度等四大因素，我们认为集团公司应根据下属公司特点在管理方式上进行适度的集权与分权，一方面适度分权，将具体业务管理职能逐步下移到各业务执行机构或外包给专业机构，充分发挥下属公司积极性主动性创造性，另一方面要强化集团公司的战略规划管理、投资管理、财务管理、品牌管理、人力资源管理和审计稽查的功能，发挥集团公司战略资源优化配置和风险管控的作用。在此基础上，我们对涉及上下级之间管控关系的职责进行了相应的管理权限划分。

确定管控模式考虑的因素

资源相关度越高，越适合采取操作管理型的管理模式 从属

核心

战略重要度 资源相关度

低

高

中

战略地位越高，越适合采取操作管理型的管理模式

管理成熟度越低，越适合采取操作管理型的管理模式 发展阶段

管理成熟度

成熟

高

低

起步

中

处于起步阶段或成长初期，适合采取操作管理型的管

理模式 重点

成长

4、部门职责细化

部门职责是部门核心职能的细化与表征，更是完成组织使命的基本功能单元。在完成前三项工作的基础之上，通过采用部门职责梳理模型和部门职责诊断分析模型，我们对部门职责进行了进一步细化。

按照管控关系，部门职责可以分为两大类：一类是相对独立的部门职责，它不体现上下级之间的管控关系；一类是涉及上下级之间管控关系的部门职责，需要用“指导、监督、审批、审查、控制、汇报”等词汇明确双方关系。前者如上市公司市场营销部的销售管理职能，它既不需要对集团公司相应部门负责，也不需要指导下属公司（或机构）的相应业务；后者如集团公司人力资源管理部的“监督和检查集团人力资源管理制度、流程和操作规范的执行情况”、“指导下属公司的人力资源规划工作”、“审核下属公司组织机构和岗位设计方案”等职责。

5、部门或岗位设置

通过以上分析步骤，基本可以确定集团公司和下属公司的业务和职责分工，接下来的主要工作是确定部门或岗位设置，进行人员安排。因本次项目的重点是对集团公司和上市公司总部机构模式设置进行分析选择，为借鉴其他企业的经验，我们选择了几家中央企业进行调研，通过对其公司治理情况的分析，我们概括出集团公司和下属公司总部组织机构之间的关系有三种模式：独立运作模式，即机构、人员完全独立分设；统分结合模式，即部分公共管理职能机构和人员通用共享，局部融合；合署办公一体化模式，即机构、人员合二为一，完全融合。

通过分析整理，我们认为集团公司和上市公司总部机构模式的选择需要考虑以下因素：集团公司和上市公司业务差异性，其研发、财务、人事、信息等资源是否能适应业务差异性，促进业务发展；上市公司在整个集团的战略重要度；发展阶段，三种模式实际上是基于集团公司和上市公司业务发展（整合）需要在不同时期的三种阶段性状态；集团经营管理团队或最高决策者的管理风格等。总部机构模式选择与各企业在不同发展时期面临的重点问题紧密相关，业务差异性、战略重要程度、发展阶段和管理风格等各个因素对模式选择的影响程度因不同企业面临的实际情况不同而存在很大差别，这需要结合企业实际进行具体分析。三种机构模式选择的影响因素和分析判断如下表所示：