有效沟通培训课程PPT(案例讲解)
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16
原因十四：不反馈
例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一 步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事， 不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎 么不和我说一下？” • 肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏 反馈所引起的。
5
原因三：打岔
突然打岔，打断对方的思路，或是使对方不能够充分 地表露自己的观点，以至于不能够了解对方的真实想法， 不能以最有效的方式回应对方。
下
属
中层经理
“这项工作我能够完成，就 是……”
想接着说：就是能不能把时间 稍微延长些）
“那好，我们就按现在的安排 开始吧”。
6
原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生 不重要的印象
提是浪费时间。）
4
原因二：不必要的细节，无关的信息
不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性 分散对方的注意力，造成沟通中没有恰当的重点。
中层经理
下属的理解
“近期我们部门的工作是：对外联 络、开发产品、编辑资料、翻
这4项工作都有是我们的不 容忽视的重要工作。
译……都很重要。”
（实际想表达的是：开发产品是 最重要的工作。）
例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他 们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格， 性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”
行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买， 业务部想越俎代庖可不行。”
公司里经常为一些特殊物品的采购而发生争执，应当
行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职
15
原因十三：情绪化
• 在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会有 很大差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到 沟通的效果。 例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部 报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦， 要在平时也就帮他们改了算了，然后再告诉他们要注 意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部： “你们销售部这些人也太…….”,显然这些指责的、情 绪化的表达对于沟通来讲是有害的。
wenku.baidu.com然是适得其反。
10
原因八：缺乏信任
• 沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的 进行。 例：人力资源部的任经理一下以来就对软件开发部阮 经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提 出用人要求，任经理都要想“肯定又是管理不善，把 人给挤走了又来要人了。”任经理从心中不愿和阮经 理配合，两人沟通起来不顺畅。
例：中层经理：“小李，最近你 工作可是不太努力呀，是不是总看球 啊？足球有什么可看的水平太差，黑 哨满天飞……”
7
原因五：沟通的时机选择不对
不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。
销售经理
“销售计划已经做好 了，我能不能和您谈 一谈？”
上司
“……我马上有一个 会要参加，你简单说 一下吧。”
8
原因六：难懂的专业术语
责不清而扯皮。
13
原因十一：拒绝倾听
• 一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别 人的。 例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告 投放有问题，是因为我们的人员反映…” 市场部经理：“这，我都知道，但是……”
14
原因十二：距离
• 公司的高层管理有独自的办公室，高高在上。一般 来说，同高层的沟通需要通过预约，沟通起来距离 过远；而公司中层一般来说，和下属一起办公，朝 夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找， 就能什么时候找到。距离过远，沟通起来不顺畅； 距离过近，也会造成一些麻烦。例如不分场合，随 意沟通等等。
240分钟
–软件开发部的阮经理自己写报告、计划：
120分钟
–软件开发部的阮经理处理其他事务：
60分钟
软件开发部的阮经理一天中工作远远超过了8小时，因此，平均同每位下属沟通时间
要低于10分钟，而在这不到10分钟的时间要解决下属包括技术、心理、生活等各种
问题。
12
原因十：职责不清
有些不良沟通是职责不清，职能划分混乱所 带来的。
沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解 对方的情况，而使用对方不了解或听不懂的术语。
例：中层经理对下属说：“小李，你去查查ASD的 BI0性能指标。”
小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。
9
原因七：沟通渠道的混淆
应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通方式进行；或者应当 采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行。
11
原因九：没有时间
•经常会由于各种原因而“没有时间”沟通。
例：
–软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要：80分钟
–软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要：
30分钟
–软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要：
60分钟
–软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要：
60分钟
–软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发：
第一章 为什么沟而不通
1
引子
• 中层经理每天要花费50%以上的时间 去沟通，可是，中层经理工作中50% 以上的障碍是无效沟通或不良沟通引 起的。那么，沟而不通的原因在哪里 呢？
• 沟而不通的原因都隐藏在一个个小小 的细节当中。
2
沟通不畅的16种原因
3
原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息
沟通上一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双 方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。
例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定 初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并 承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司 内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理 纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。
本例采取正式沟通的事情被正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。
例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一 次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对 柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”。但柴经理
对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。
本应采取非正式沟通的事情采用在了在会议上的正式渠道，结果自
例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想 法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落 实……”（还没有看到销售部报表就进行沟通，效果不好，过几天 还要沟通）
销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调
研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人
的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再
原因十四：不反馈
例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一 步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事， 不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎 么不和我说一下？” • 肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏 反馈所引起的。
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原因三：打岔
突然打岔，打断对方的思路，或是使对方不能够充分 地表露自己的观点，以至于不能够了解对方的真实想法， 不能以最有效的方式回应对方。
下
属
中层经理
“这项工作我能够完成，就 是……”
想接着说：就是能不能把时间 稍微延长些）
“那好，我们就按现在的安排 开始吧”。
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原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生 不重要的印象
提是浪费时间。）
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原因二：不必要的细节，无关的信息
不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性 分散对方的注意力，造成沟通中没有恰当的重点。
中层经理
下属的理解
“近期我们部门的工作是：对外联 络、开发产品、编辑资料、翻
这4项工作都有是我们的不 容忽视的重要工作。
译……都很重要。”
（实际想表达的是：开发产品是 最重要的工作。）
例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他 们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格， 性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”
行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买， 业务部想越俎代庖可不行。”
公司里经常为一些特殊物品的采购而发生争执，应当
行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职
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原因十三：情绪化
• 在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会有 很大差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到 沟通的效果。 例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部 报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦， 要在平时也就帮他们改了算了，然后再告诉他们要注 意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部： “你们销售部这些人也太…….”,显然这些指责的、情 绪化的表达对于沟通来讲是有害的。
wenku.baidu.com然是适得其反。
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原因八：缺乏信任
• 沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的 进行。 例：人力资源部的任经理一下以来就对软件开发部阮 经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提 出用人要求，任经理都要想“肯定又是管理不善，把 人给挤走了又来要人了。”任经理从心中不愿和阮经 理配合，两人沟通起来不顺畅。
例：中层经理：“小李，最近你 工作可是不太努力呀，是不是总看球 啊？足球有什么可看的水平太差，黑 哨满天飞……”
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原因五：沟通的时机选择不对
不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。
销售经理
“销售计划已经做好 了，我能不能和您谈 一谈？”
上司
“……我马上有一个 会要参加，你简单说 一下吧。”
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原因六：难懂的专业术语
责不清而扯皮。
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原因十一：拒绝倾听
• 一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别 人的。 例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告 投放有问题，是因为我们的人员反映…” 市场部经理：“这，我都知道，但是……”
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原因十二：距离
• 公司的高层管理有独自的办公室，高高在上。一般 来说，同高层的沟通需要通过预约，沟通起来距离 过远；而公司中层一般来说，和下属一起办公，朝 夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找， 就能什么时候找到。距离过远，沟通起来不顺畅； 距离过近，也会造成一些麻烦。例如不分场合，随 意沟通等等。
240分钟
–软件开发部的阮经理自己写报告、计划：
120分钟
–软件开发部的阮经理处理其他事务：
60分钟
软件开发部的阮经理一天中工作远远超过了8小时，因此，平均同每位下属沟通时间
要低于10分钟，而在这不到10分钟的时间要解决下属包括技术、心理、生活等各种
问题。
12
原因十：职责不清
有些不良沟通是职责不清，职能划分混乱所 带来的。
沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解 对方的情况，而使用对方不了解或听不懂的术语。
例：中层经理对下属说：“小李，你去查查ASD的 BI0性能指标。”
小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。
9
原因七：沟通渠道的混淆
应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通方式进行；或者应当 采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行。
11
原因九：没有时间
•经常会由于各种原因而“没有时间”沟通。
例：
–软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要：80分钟
–软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要：
30分钟
–软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要：
60分钟
–软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要：
60分钟
–软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发：
第一章 为什么沟而不通
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引子
• 中层经理每天要花费50%以上的时间 去沟通，可是，中层经理工作中50% 以上的障碍是无效沟通或不良沟通引 起的。那么，沟而不通的原因在哪里 呢？
• 沟而不通的原因都隐藏在一个个小小 的细节当中。
2
沟通不畅的16种原因
3
原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息
沟通上一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双 方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。
例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定 初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并 承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司 内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理 纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。
本例采取正式沟通的事情被正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。
例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一 次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对 柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”。但柴经理
对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。
本应采取非正式沟通的事情采用在了在会议上的正式渠道，结果自
例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想 法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落 实……”（还没有看到销售部报表就进行沟通，效果不好，过几天 还要沟通）
销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调
研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人
的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再