富士康管理模式分析

富士康管理模式
摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。

富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。

富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。

一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）
企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。

在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。

一）泰勒制基础上改进定额管理
在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。

作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。

在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

在富士康，很多员工是“被”加班的。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。

但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。

此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。

这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。

工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

二）细化分工，操作标准化
富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。

工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实
际操作，而不能自行其是。

工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

三）生产一线管理人员管理素质问题存争议
1、管理人员的“简单粗暴”。

都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

管理人员仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。

这一举动无疑大大打击了员工的士气。

由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

2、工长与一线员工之间一向缺乏交流，骂人现象普遍。

富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。

也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

四）军事化管理过于严苛
过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。

1、受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少。

厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。

2、员工与保安易发生冲突。

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。

然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。

只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。

3、员工之间的交流少。

一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

二、现行管理方式的利弊分析
富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。

泰勒在美国听证会上声明，雇主与雇员都有进行一次全面的心理革命。

没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。

显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

一）弊
1、分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。

2、富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。

提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。

进入富士康的80末与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。

当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。

而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。

以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

二）利
1、节省了管理成本
由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。

而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。

2、可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率。

建议：
1、选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能
最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。

2、“在每件产品所花资金比以往更少”前提下提高工资，非是为了妥协，而是
为了更好的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。

富士康激励问题
富士康的员工连最基本的生理需求也难以得到保障，他们拿着最基本的当地最低工资，连基本的生活也难以得到保障，只有没有选择的加班。

员工没有安全感，基本的安全需求也难以得到保障。

据富士康员工称，保安会经常打人，员工见了他们都怕，因为保安几乎是“绝对服从上级指挥”的退伍军警组成，直接领命于富士康主要领导人，不受其他任何部门牵制。

当员工的生命财产受到威胁时，员工要保障自身的安全。

（安全需要）
富士康，没有建立有效地沟通，员工之间没有信任感。

缺乏沟通，平时的积怨很多，员工和员工之间沟通很少，同事之间难以建立融洽的关系和忠诚。

一个连最基本的需求也难以保障的人，他们无法在企业找到安全感和归宿感。

（社交需要）
富士康实行半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打骂员工的现象。

个人受不到尊重，更不用说是自己的能力受到企业或社会的认可了（尊重需要）
新一代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。

富士康的“半军事化管理”问题频出，其实就是忽略了员工个体的需求和个性。

使员工的理想抱负得不到施展。

完成不了与自己能力相称的一切事情的需要。

（自我实现的需要）
（二）双因素论
保健因素：富士康有按照合同执行，从不拖欠员工工资，能够按照法律的规定，为员工购买社会保险‘医疗保险等。

住宿、培训、娱乐等方面的设施也俱全。

激励因素：富士康组建工会程序不合法、保安部存在的非法打骂和限制人身自由等违法行为、公司存在违反劳动法，超时加班现象，法定时间工资偏低等。

以生产节拍强度过大，流水作业轮番重复和不断重复程度过于紧凑导致职工心理压力随生产节拍的强度加强和速度上升而攀升，员工处于非常被动的状态。

根本就难以接到具挑战性的工作，员工难以在这样枯燥的工作中成长。

（三）期望理论
富士康员工刚开始到工厂的时候，期望值极高，效价值也很高，员工的积极性也很高，但是一段时间后，效价值下降，基本的最低当地工资不能满足他们的需求，期望值也在下降，能够达到刚开始来工厂的目标的概率降低，导致员工的积极性下降。

员工工作积极性降低，需求达不到满足，与梦想太遥远，对社会失去了信心，导致一系列的后果。

（四）公平理论
员工自杀现象曝露了富士康薪酬体系分配不均。

当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不关心自己所获的报酬是否合理，而是管子呢自己的报酬的相对量，即跟他人相比。

同一同种的工作，大陆员工得到2000多元，而台湾可以得到2万多，两者相差10倍，同层级的大陆主管和台湾主管薪酬相差也很大，这也是降低员工积极性的一方面。

薪酬分配不均以及分配不合理是影响激励员工的最大障碍。

在激励中以物质激励往往是最基本、最广泛的激励方式，人们进行生产活动，直接或间接地都是为了物质利益。

（五）强化理论
根据强化的需要，可将强化分为正强化和负强化。

对于表现好的员工，郭台铭会非常慷慨。

但是，由于富士康实行的是严厉的军事化管理制度，富士康等级森严，为了完成高强度生产的作业，形成的强化理论具有很明显的机械色彩。

上级由更高一级直接任命，掌握对下级的绩效考核，下级须对上级绝对服从，一有过失，就遭遇粗暴痛斥、扣绩效奖金。

因此，应当以正强化为主，负强化为辅的管理手段，做到奖惩分明。