银行经营战略的转型：英国劳埃德银行的案例

银行经营战略的转型：英国劳埃德银行的案例银行经营战略的转型：英国劳埃德银行的案例一、20世纪80年代以前劳埃德银行的发展

劳埃德银行曾是英国银行业中最早进行国际业务的银行之一，于1911年在法国设立了第一家分行，1918 年在南非设立了分行，70年代进行了大规模的全球扩张。如1971年收购了伦敦南美银行，将它与50年代收购的欧洲劳埃德银行合并；70年代全面控制了新西兰国民银行；在纽约、洛杉矶等地开设了分行；1978年，设立劳埃德商人银行进入投资银行业务。在其国际化发展过程中，除了全球扩张外，并没有非常清楚的战略，正如一位批发人员所说的，“在所有的国际性收购活动中，我们都没有大的战略观。当时的思路是只要能从事国际业务，我们就去发展。”

到了70年代末80年年代初，劳埃德银行作为一家实行全球扩张和产品多元化的银行，与许多其他国际银行一样，受收入波动和大量不良贷款困扰。

二、20世纪80年代以来劳埃德银行的业务转型及其成效

80年代初，劳埃德银行在拉美和商业房地产贷款中遭到严重损失，其中对拉美国家的不良贷款在英国银行中排名第二。另外，其不良商业房地产贷款的比重也非常大。而其资产规模在四大商业银行是最小的，资本基础比其英国竞争对手弱。所以说，当时的劳埃德银行面临严峻的形势，继续发展的余地非常小。

1983 年，皮特曼就任劳埃德银行总裁。与董事会就经营战略进

行了多次认真、理性的讨论后，他意识到了全球投资和批发银行业务的利润已经非常微薄且不稳定，相比之下，英国零售银行业务能产生巨大、稳定的利润，于是决定改变过去战略，将重点放在增加股东利益上。通过对通用电器和可口可乐公司为代表的全球业绩最好的企业进行分析，制定了每三年将股东利益翻番的目标。劳埃德银行选择了促进经营良好业务、剥离或出售经营不好的业务来实施这一战略。1987年，关闭了投资银行和在美国、欧洲及远东的许多分行。放弃在英国政府债券和欧洲债券的市场定价者的地位，放弃申请东京证券交易牌照。

在实施有选择性放弃战略的同时，劳埃德银行通过并购力图在英国建立一个多产品、多区域和多客户基础的零售金融服务企业，成为金融服务零售商店。在皮特曼的领导下，劳埃德银行采取了一系列被英国银行家、银行分析家、咨询人员和专业人员所称道的“尖兵活动”，其中最突出的三项是：1988年收购阿倍国民，扩大了正在增长的保险业务；1995 年收购查尔顿姆和格劳斯特，增强了银行的房屋抵押贷款业务；1996年合并信托储蓄银行(TSB)，扩大了客户基础以及为银行提供其他储蓄和保险产品的投资组合，TSB是将保险和传统存款以及贷款产品结合得最好的银行。上述每一项收购活动都扩大了产品和客户基础，因而巩固了劳埃德银行在英国零售业务市场的地位，降低了银行在市场动荡不安环境下的脆弱性。皮特曼也因此被外界称为“最高明的银行业务整合巫师”、“皮特曼枪手”。

在英国零售银行业务是“现金机器”，而批发业务则是微利业务。

皮特曼及其领导的劳埃德银行认识到通过向英国的主要分支机构投资后，可以产生比国际化批发业务和投资银行业务更大的利润。同时，劳埃德银行强调持续发展潜力。强调低成本、低价格战略，在收购过程中对分行、后台系统、总行行政管理支持系统和产品部门进行调整，持续降低成本。

在实施上述战略转型过程中，皮特曼及其所领导的劳埃德银行衡量业务的标准非常明确：是否赚钱及赚多少？是否与银行的战略和组织结构一致?风险和回报是什么?也就是说，能赚钱就去做，反之则不。

通过一系列的战略转型，劳埃德银行已由一家小型的、表现平庸的银行变为一家重点突出的英国零售业务银行。1997年，劳埃德银行的资产规模在四大商业银行中由1988年的第四位上升为第三位，达到1 581亿英镑，股本回报率为41%(是同期四大银行中的其他三家2倍多)， 70%的利润来自零售银行业务，零售与批发业务收入之比由70年代的3：7变为7：3.其市值／账面值为377%，而巴克莱银行、国民西敏寺银行分别为167%、166%。其相对市场价格／股本值为79%，而巴克莱银行、国民西敏寺银行分别为62.7%和57.5%。到1 998年1月13日，其资本市值达687亿美元，列全球首位，而其他英国都未能进入前8名。

三、劳埃德银行经营战略转型的经验

第一，得益于其实施行业领先者战略。管理学家迈尔斯和斯诺将这种战略称为“预言家”战略，即具有对其竞争环境不断分析和在产品。客户、市场等方面不断变化以适应新环境的分析能力。劳埃德银

行将业务集中在一个主要的市场，并围绕这一市场进行许多收购和创新活动。它是第一家重视股东利益和进行战略性综合分析的商业银行，是第一家对“大的是好的”传统思维和多元化观念进行挑战的银行，也是第一家反对“批发国际业务”，将重点放在国内零售业务上的银行。

第二，得益于有一个强势领导。劳埃德银行的成功与其领导的作用是分不开的。在80年代初，巴克莱银行、国民西敏寺银行和米德兰银行与劳埃德银行处于同样的竞争环境，一样在国际业务中遭受了严重的损失，但只有劳埃德银行实施了战略转变。这充分体现了皮特曼个人的作用。皮特曼从1952年就加入劳埃德银行，最初在国际业务部门工作，在这里，他体会到了劳埃德银行在国际业务中出现的亏损，深刻了解了这一领域，的缺点。通过与美国管理咨询公司大量的接触，他了解了许多关于战略分析(特别是管理大型、多产品公司的投资组合方法)。了解到了突出重点和将业务集中在核心能力上的重要性。此外，还通过与世界上管理最佳的公司如威尔士法戈银行、通用电器、可口可乐等的接触，了解这类机构成功的经验。同时，不能忽视的还有他的性格因素，在记者。咨询人员、同事、同行对手及监管人员的眼里，他被看作有“眼光”的特别的人、反传统崇拜的人、坚持不懈的人、身体力行的人、纪律性和洞察力强的人。在他的领导下，劳埃德银行在90年代成为英国甚至全球最好的银行，他也被认为是“第二次世界大战以来最好的英国银行家”，成为与花旗银行瑞斯顿、银行家信托的布莱坦齐名的全球商业银行领域闻名的银行家。

第三，建立了一个扁平化的组织结构。在皮特曼担任总裁时，劳埃德银行没有非常正规的组织结构，所有的经营几乎围绕着他运转。组织结构非常扁平，比如批发银行业务中的两个人是仅有的在交易屏幕前不承担责任的人；在零售银行业务中，只有一位高级总经理和四位总经理，其他人则负责会见客户。这种组织结构特点非常符合它的积极的、发掘特点市场的机会主义战略。

第四，建立了一个有利于其战略实施的企业文化。劳埃德银行的文化是一种“成果驱动，追求卓越，非常所罗门类型”的文化。这一文化强调成本效益、成本推动和跑赢大市。因此，只要较低层的产品经理和主管能够达到赢利性目标，他们就能够从非常灵活的、没有官僚等级的、扁平的、分散的机制中获得一定的授权。管理人员的薪酬和奖金将与业绩和公司的效益、股本回报等挂钩。