跨国公司HRM的当地化与文化融合

20世纪世界经济最主要的特点之一就是跨国公司发展迅速，跨国公司已经成为经济全球化和一体化过程中的支柱力量。而对跨国公司而言，人力资源管理有效与否又成为影响跨国经营成败的最关键因素。从近二十年的实践看，虽然各个国家在跨国经营的人力资源管理战略的选择上各有特点，但仍有一个共同的特征，表现在：人力资源当地化战略在与其他战略并行发展的同时，越来越成为影响最大的战略，为各国跨国公司在跨文化背景、地域下的成功运营提供了保障。但是，我们也应该看到，跨国公司人力资源管理的当地化过程正体现出一种文化融合的倾向。本文正是基于这一观点，通过对在华日本住友商事工作评价制度的考察，剖析了跨国公司人力资源管理中的当地化特征和文化融合倾向，从而笔者大胆推断，当地化终归要被多元文化的融合即全球化所代替。

一、跨国公司人力资源管理的当地化特征
跨国企业为了实现企业的目标以及出于竞争的需要，可以采取多种人力资源管理的战略类型。一般理论认为，跨国企业人力资源管理有以下四种战略类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义。其中国家中心主义正是本文的研究对象——当地化的人力资源管理政策。
事实证明，目前跨国公司在人力资源管理过程中多采取国家中心主义的政策，实施当地化战略。因为：(1)典型的本国中心主义具有明显的缺陷：它将本国开发的人力资源管理战略直接移植到海外子公司中，派遣本国人经营海外子公司，往往忽视了东道国环境条件的重要性，在实施中常需要较高的成本，而且本国中心主义也和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，不利于改善同当地政府的关系。由于这些弊端的存在，越来越多的跨国公司逐渐放弃纯粹的本国中心，向雇佣当地人作子公司经理的国家中心主义靠拢。(2)采取地域中心主义或全球中心主义的跨国公司雇佣的经理人员不限于母国和东道国，也可来自于第三国，即不分国籍，但真正采用区域或全球中心主义的跨国公司不太多，几个因素限制了这两种策略的采用：首先东道国要求外国的子公司任用他们的当地人，常常采用限制政策来达到其目的。第二，成本太高，该政策需要在大范围内进行招聘，大量的经理及家属的语言培训、文化定向培训、家庭迁徙、国外开支津贴等较多等。
因而对目前世界范围内蓬勃发展的跨国公司而言，国家中心主义的实施更具有可行性和适用性。虽然使用当地人在有些场合似乎难以使子公司与跨国公司其他部分保持一致，母公司也难

以有效控制子公司，国家中心主义仍日益受到重视。这里，在某种意义上，采用国家中心主义可被视为实施人力资源当地化政策。从跨国公司发展来看，近年来，跨国公司为了缓和与东道国的关系，确实纷纷实施当；地化经营战略，他们在其东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地文化传统，最终形成适应当地经营环境的跨国公司经营模式。
二、当地化和全球化
从某种程度上来说，当地化经营战略确能缓和东道国的一些敌对情绪，为理论家鼓吹跨国公司的行为起到一定的作用。但是，我们也应该看到，跨国公司人力资源管理的当地化过程正越来越体现出一种文化融合的倾向，全球化才是当地化的最终归宿。
前文曾列举了跨国公司人力资源管理的四种战略类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义，指出人力资源管理当地化是国家中心主义的表现形式。在此，我们进一步提出：人力资源管理全球化是全球中心主义的表现形式。当地化与全球化的不同在于：前者在于减小文化冲突而削弱跨国企业进入当地的障碍，后者则意识到只有不同文化间的融合才可能真正减少文化差异带来的负作用而激发文化差异对组织效率的促进。鉴于这样的观点，笔者认为：当地化只是实现全球化的手段、过程和工具，当地化的最终归属仍是全球化。
从文化的角度来看，当地化战略与外来管理方式一样，其一元思维方式或模式，限制了多元文化的相互交往、相互吸收、相互补充。而多元文化的交往互补正是跨国经营的文化优势，正是跨国企业建立独特而有效的企业文化创新和发展的最关键的条件。这便意味着企业文化乃至所有企业行为都将失去一大创新和发展的动力。更严重的后果则可能是跨国企业不可避免的多元文化将失去整合的机会和可能。不仅如此，当地化战略的一元化思维，与当代，经济的多极化、国际化与一体化走向也极不协调。将企业经营人为地局限于单，的文化模式之中，势必造成企业行为的狭隘性；将管理方式固定在预先指定的框架之中，势必跟不上未来管理的步伐。作为一种文化、政治的进入手段，当地化战略古今中外皆有之。从历史上看，当地化从来就是一种手段而不是目的；真正的、完全的当地化是不存在的，切当地化都是以有利于进入国为前提条件的；当地化并非就是按照当地人的意志和利益而确定的，一旦当地化的真实面目被当地人认清，它便失去了迷人的魅力。因此，多元文化的冲突，最终不可能得到实质性的缓解。
以全球化为目标的人力资源管理通过培养适应全球

经营的跨国经理，通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下企业价值观、企业目标的统—，这是跨国企业将来的发展方向。本文前文提及采取当地化策略的原因，其中重要的一点是现实的因素限制厂区域或全球中心策略的运用，而随着e时代的到来，现实中的限制因素正逐渐消亡或减弱。信息革命使企业的物流、信息流都更加快速高效，为跨国公司人才国际化提供了技术上的可能性。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，更使全球的人才商业性操作成为可能。
在这种思路的指引下，笔者认为，跨国公司的当地化程度是随着其进入东道国市场时间的长短而演变的。当地化程度在经历一个至高点后会有所回落，跨国公司最终会走向全球化。
刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司刘东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而当地化程度较低；但随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，例如向新雇员传递管理经验及组织文化等，因而当地经理的贡献加大，企业更倾向于选择当地经理，当地化程度逐步提高；但当当地化程度高到某一点时，企业进入阶段二，企业在成功进入东道国市场之后，往其终极目标——全球化的方向发展，当地化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选适合的经理。这是因为：在阶段三，由信息高速公路、网络经济带来的高效沟通，使得企业选择全球经理的成本下降，因而跨国公司选择海外经理时将不再局限于国籍，而是从全球范围内挑出最适合的人选。此时选择当地经理的优势不再突出，企业当地化程度因此而下降。此时，跨国公司内部更多地体现了一种文化融合的倾向，多元文化并存和碰撞，给企业带来无限的生机和文化互补的优势。
三、案例：住友商社工作评价中的当地化特征与文化融合倾向
事实上，这种当地化的特征和文化融合的倾向充分体现于跨国公司的人力资源管理实践中。这一点，从对在华住友商社有关人事制度的简要分析中就可以看出。笔者有幸获取上海住友商社有限公司的有关人事管理制度，以其工作评价(Job
Evaluation)为例，分析跨国公司人力资源管理活动中的当地化特征与文化融合倾向。
(一)工作评价的方法概述
1．目标：
决定各种工作(职务)之间的能力

差别，帮助确定工作结构，由工作结构确定薪酬。建立个人能力档案，为培训计划和晋升计划提供客观依据。
2．评价的依据
采用八因素四项指标的得分制评价方法。
Chart 1——比重25％


Chart 2——比重30％


Skills人际关系
Chart 3——比重35％


Chart 4——比重10％


根据以上列举的因素，每一个 Chaa制作为一张表格，纵横两栏分列其考核的指标，程度依次加深，分值也随之上升。
3．具体操作
公司会同人事小组为每一个职务级别评分，根据分值大小给予薪酬，由于级别较高的职务需要较高的评分，因而享有较高的待遇。
公司每年由员工及其上级经理会面填写此表，作为人员档案资料的一种给予保存，待培训及升迁时作为参考，只有达到职务所需相应分值的员工才可能得以提升相应职位。
（二）评价
在日本九大综合商社中，住友商社的历史和规模都位居前列，它也是较早开拓海外市场的日本企业。现在，住友商社在全球163个地方设有支店、事务所，拥有员工约9500名。住友商社从七十年代初开始就在综合商社中带头加入到与中国贸易中，时至今日，住友商社有大约120家自己直接投资的事业公司。住友商社在海外企业的成功，与其当地化策略有极大的关系。
上海住友商社有限公司的这套人事管理制度，是委托国内一著名管理咨询公司度身设计的，旨在针对中国人力资源管理的特征。仅从上文的工作评价制度就可以发现：其已经难以体现日本企业的典型特征——终身雇佣与年功序列制，而是更注重能力、人际关系、战略适应性等因素。可以说这种制度充分考虑了当地化对人力资源管理的影响，也在一定程度上体现了汲取最优评价方法的文化融合的趋向。
1．当地化特征
日本企业最典型的特征是年功序列制，强调工资与工作年限有直接的正比关系，但其实行的基础是终身雇佣制，对于在华外企人才流动性高的现状，其实施的基础已经难以存在，所以采取与职务级别相应的薪酬制度，是体现了当地化特征的。
工作评价作为晋升的考核标准，其关注的指标也体现当地化特征。日本企业晋升讲究论资排辈，这一点在工作评价中已难觅踪影，说明其重要性下降。同时，作为中国人最看重的人际关系，在评价牛占据一席之地，成为晋升时不得不考虑的因素。
2．文化融合倾向
实际上，从这套工作评价的表格中，已经很难断定它是日资、美资或是中国的企业。因为它反映的传统企业间文化的差异己不明显，换句话说，它的评价体系综合了当今工作评

价中各种合理和重要因素，是各种最优文化的融合。例如日本企业历来不崇尚员工个性的发挥，中国的企业在这方面也没有足够的认识，但这份工作评价表格强调了包括Analytical
Requi—rements(分析能力)、Resourcefuln—ess(创造能力)在内的个性化指标，明显地是汲取了美国企业文化中鼓励个性发挥的思想。
当然，我们也可以很容易发现这套工作评价方法的不足之处。它采用先定性再量化的方法对个人的能力、发展价值等做出评价，这样可以把不可比的因素转化为可比的指标。对于量化标准却值得商讨，个人能力的标准划分了详细的等级但描述的差别却不是很大，并且要把每个人划分对应等级确实不易。尤其所有下属的考核要由主管经理完成，难以保证其对下属完全了解并评价客观。尽管存在这些问题，但不影响我们对当地化特征的分析。
从住友的这个案例不难看出，跨国公司人力资源管理实践中的当地化特征和文化融合倾向并存。笔者大胆预见，全球化才是当地化的最终归宿，当地化终归要被多元文化的融合所代替。