欧莱雅与宝洁的多品牌策略比较

客户关系管理思想背道而驰。因此，打破部门之间的壁垒，大力促进和鼓励企业内部的信息交流和合作是企业实施客户关系管理项目的必然要求。组织结构的调整，不仅涉及组织形式的变化，更重要的是其对组织内人员角色的冲击，这时，企业领导须与下属员工们进行及时有效的沟通，一方面要让员工们清楚地知道将会发生的一切，另一方面须广泛征求员工们的反馈意见，以最终达成意见的统一。

企业政治和经营惯性是普遍存在的。在实际的企业活动中，当人们预测到某种变化会危及他们的权力和地位甚至会使他们陷入失业的困境时，企业政治将会导致员工和团队的分化。另外，客户关系管理需要全新的思维方式，而因循守旧

的传统观念常常会抵制变革。这些都会给客户管理项目的实施带来巨大的阻力。变革不会凭空发生，客户关系管理项目的实施必须有企业高层领导全程积极的参与和配合，才有可能通过其领导力的渗透作用统一员工的思想。

缺乏对客户关系管理的理解是导致客户关系管理项目失败的又一重要原因，特别是在其早期导入过程中，人们认为企业的所有问题都可通过实施客户关系管理来解决，把客户关系管理等同于一套即插即用的软件。客户关系管理不是技术，更不是一套软件，而是以“人”为本的一种崭新的管理思想和管理方式，它侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用。与其说客户关系管理项目是一项工程，不如说它是一个需要不断执行、不断改进的过程，客户的消费需求需要引导而不仅仅是被满足，这将是一个永无止境的过程。

我国实施客户关系管理项目的特殊情况

客户关系管理理论起源于美国和西方发达国家，它是伴随着西方企业管理科学化的进程而产生、发展、成熟的。相应的，客户关系管理系统很好地融合了西方国家企业管理和背景条件特征。如今，客户关系管理登陆我国，当其遭遇到我国企业发展的实际情况和特色明显的本土文化，结果会怎样呢？首先，就企业发展情况而言，我国企业业务规模及其组织、流程的复杂程度远不如国外，以至于客户关系管理系统中许多功能模块相对来说过于复杂或无较高实际应用价值；其次，从企业内外环境的角度来看，我国有其独特的社会环境、市场竞争环境、企业组织环境等，这种客观存在的差异性决定了适应西方企业生存环境的客户关系管理系统在我国未必同样受用。此外，我国企业的信息化建设基础较为薄弱，管理体制也带有明显的我国特色，这就决定了在我国盲目效仿国外客户关系管理系统的建设只会带来更大的风险。只有在充分理解国内需求的基础上，积极吸取国外客户关系管理建设的成功经验，以求开发出适应我国现阶段及可预测未来需求特性的客户关系管理系统是唯一正确的选择。■

欧莱雅是世界第一大化妆品公司，共拥有５００多个品牌，在我国的品牌框架包括了高端、中端和底端三个部分。

高端第一品牌是赫莲娜，产品品质和价位都是这１２个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌兰蔻，第三品牌碧欧泉，这些高端化妆品主要在高档百货商场销售。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。

我国市场的特点是大而多元化，消费梯度悬殊。在大众市场上，欧莱雅目前在我国共用５个品牌。在全国５００多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等零售超市有售。

对美国宝洁公司，消费者早已对其日化、洗涤等产品品牌耳熟能详。宝洁公司因成功实行多品牌战略而闻名于世。它仅在洗发水上就分为海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等诸多品牌，且各品牌在我国市场上都有很高的市场占有率。

然而欧莱雅与宝洁的产品品牌策略是不同的，两家企业对其多品牌区分定位的着眼点也不同。

欧莱雅选择了一条以“价格、档次”为区分的多品牌策略。产品所标榜的审美情趣与品味以及由此决定的价格是品牌区隔的主要准绳。出于这样一个品牌架构的考虑，欧莱雅运用了以目标客户来选择销售渠道的策略。针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到，因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起。”此外，薇姿只在“药房专售”，这强化了专业化、科学化、医学级的品牌识别；而同样在发廊及专业美发店销售的卡诗和欧莱雅专业美发两款染发产品，它们的档次也不尽相同，前者在染发领域属于重高端品牌，比欧莱雅专业美发高一些，二者区隔清晰。

宝洁选择的是以功能为区分的多品牌策略。宝洁的品牌之间是按照功能区分的，作为洗发用品王者的宝洁，不可能■山东青岛／刘文静权锡鉴

欧莱雅与宝洁的多品牌策略比较

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不针对洗发的多种功能进行市场细分，实施有效防御。例如针对洗发用品功能强的特性，海飞丝的诉求是去头屑，潘婷是从发根到发梢的营养和滋润，飘柔是柔顺亮泽。而且他们面对的目标群体都是普通大众，因此它们可以同时出现在超市的同一个货架上，而不需进行渠道细分。

两家企业之所以对其多品牌区分定位的着眼点不同，是由于所属行业不同决定的。

欧莱雅所处的化妆品行业是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。许多时候，这种品牌间的差异往往是巨大的。对一部分高端消费者来说，在大卖场选购化妆品或是把大众化妆品摆在她们的化妆台，是不可想象的。

而宝洁生产销售的产品类型其档次上的区别不大，主要还是不同目标顾客群体追求的功能利益有所区别，因此他要从功能上进行区分。

宝洁公司对于其不同产品或同类产品下大力气宣传不同品牌的独特性，淋漓尽致地运用多品牌战略时，总不忘加上“宝洁公司，优质保证”或“××——

—宝洁公司优质产品”的台词及宝洁标志性的“Ｐ＆Ｇ”标识字样，以此加强产品的权威感，提高消费者的信任度，此种多品牌策略又有另外一种叫法，叫“背书品牌策略”（担保品牌策略）。而欧莱雅对其不同的品牌却从不宣扬其出自欧莱雅公司，以至于许多消费者对兰蔻等如雷贯耳的大品牌全然不知它出自欧莱雅公司。

探究其原因，还是由于欧莱雅与宝洁不同的行业与产品特性造成的。对于化妆品的消费者，尤其是高端群体，她们消费体现她们身份地位的奢侈品牌，决不会甘愿与中档甚至低档消费群体共享一种品牌，哪怕是同一企业品牌，在她们的意识里也会非常排斥。所以，对于兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌来说，像“宝洁”一样，以“欧莱雅”这个中档品牌来背书是不现实的。同样，ＳＫ－ＩＩ作为化妆品中的高端品牌也鲜有人知其为“宝洁”的下属品牌产品。

欧莱雅与宝洁的多品牌战略，给了我们很多的启示。首先，由于行业不同、所生产销售的产品不同以及企业自身的特点情况不同，应慎选多品牌策略。企业不能一味刻意模仿，单一品牌策略甚至无品牌策略都有可能成为企业脱颖而出的制胜法宝，须知适合的才是最好的。其次，在选择运用多品牌策略时，各品牌之间应有所区别。这种区别可以是功能诉求上的（如宝洁）、目标市场定位上的（如欧莱雅）、分销渠道上的（如欧莱雅）等等，并应考虑本企业所在行业及企业自身规模、发展战略等不同特点，制定出一套行之有效的品牌策略，以在竞争激烈的市场上赢得先机、创造辉煌。■

我国广东的日化行业曾经拥有索芙特、雅倩、蒂花之秀等一批具有一定市场优势和影响的知名品牌。我国有近４成的日化用品曾是广东民营企业生产的。尤其是在华南的二、三级市场上，广东日化用品占有比较大的优势。

然而从２００３年底开始，尤其是２００４年，广东日化行业受到了国际日化巨头和本土日化新贵的挑战，竞争优势被一步步蚕食，已经有一大批品牌退出角逐。不少营销专家担忧，如果不能尽快扭转竞争颓势，五年之内，我国的日化产品极有可能陷入无品牌的尴尬境地。

那么，我国的日化行业该如何重振自己的品牌雄风呢？

一、找准差异点、确立品牌定位

品牌定位必须通过产品定位来实现，一旦品牌定位成功，品牌作为一种无形资产就会从产品脱离出来而单独显示其价值，品牌的价值甚至比产品本身的价值要高得多。

定位需要从预期消费者的角度去看自己的产品，从而确定相应的市场定位，确立产品的品牌效应。定位理论的灵魂是要在预期消费者的头脑中发现仍存在的市场盲点，即找出市场中存在的空隙，让产品在消费者的心目中占据无法取代的位置。

企业可以运用“定位”理论，在消费者身上发掘市场盲点，可以寻找尚未被占据的并为消费者所重视的市场位置。在舒肤佳进入我国市场后，定位于“美容＋杀菌”就是抓住了市场盲点，已成为我国香皂的第一品牌，可见产品的市场定位的重要性。

做好产品的市场品牌定位，应注意：

１、通过强势平台，建立全国性品牌形象。权威媒介能提供品牌良性发展的生态环境，媒介已建立的威望和可信度也在无形中转移到受众对品牌的关注上，形成一种附加值。央视媒体提供给企业的不仅是覆盖率和收视率，关键是它有很将名牌市场做深做细

■广州／周文娟张青鹏

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