中层管理者的激励技能课件.pptx
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• 认为激励是公司的事，老总的事。自己作为中层管理者又不能随便给下属加薪、 晋职，所以，激励没有搞好是公司没搞好，与自己无关。
• 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱 激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。
• 只抓工作（业务）不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖金也有了，积极 性也提高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是 先抓业务还是先抓激励？许多中层管理者陷入了业务与激励的二律背反。
• 目标过低不需费力
• 目标过高干脆别干
• 目标过低等于大锅饭 • 目标过高形式主义
原因之四：老挨批
常见的批评 1. 总是批评下属的能力不行 2. 当着同事的面批评下属 3. 没有事实根据的批评 4. 习惯性的偏向主观的批评
下属可能的反映
1. 自信心逐渐丧失——大概我就不行， 不用说创造性、主动性了
2. 感到难堪——不会接受、辩解和不服 3. 自有理由——加以抗拒、抵触和不满 4. 愤怒——怨恨、反感、情绪极端化
原因之五：不公平
不公平有两种情形
确实不公平 •中层管理者的主观上偏心、有偏 见 •事实了解不全、资料不全造成的
感到不公平
•制度、政策等不透明、操作的人为性
•凡事都要求公平的下属
中层管理者常见的激励误区 误区之一：激励是公司的事情
• 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到 激励的必要。
• 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价， 封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。
• 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你 的一相情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下 属们的不满。
好 3. 我 没 有 办 法 进 行 工
作
4. 什 么 都 把 着 不 放 ， 能做好吗？
5. 你 的 就 一 定 都 对 吗 ？
6. 你 也 有 第 一 次 和 干 错事时
7. 我需要挑战和成长 8. 我又不是小孩子 9. 死板、教条
原因之三：目标问题
• 目标太低没有挑战 • 目标过低干着没劲
• 目标太高够不着 • 目标过高干也白干
分析之三：为什么满意，为什么不满意
分析之四：为什么不公平
原则之二：刚性原则
3. 激励菜谱
原则之三：时机原则
激励菜谱（中层管理者不能直接动用）
激励菜谱（中层管理者可以直接动用） 原则之四：清晰原则
5. 激励的策略
策略一：创造良好的工作气氛
策略二：认可与赞美
Βιβλιοθήκη Baidu
策略三：金钱激励
策略四：中层管理者如何运用晋升激励
部规定
3. 老总拍板 4. 公司统一规定是
否改善 5. 老总定 6. 董事会决定
误区之二：重业务不重激励
下属的想法
“光知道催命地完成工 作，许多条件都不具备 ，时间又这么紧，这么 累也不让喘口气，还不 给加班费，谁愿意这么 玩命的工作，再催，老 娘不干了……”
部门长的做法
“小王，这项工作要在 元旦之前完成，只能干 好，我要的是结果，我 不管你怎么完成。做完 了，还有另外的事情要 做。我让你来是工作的 ，不能讲什么条件 ……”。
激励
目标Ⅰ：了解和认知中层管理者在激励上的一些误区 目标Ⅱ：学会具体地、个别地分析下属的需要和期望 目标Ⅲ：掌握一些适合中层管理者特点的激励策略和方法
1. 为什么士气低落
目录
士气低落的原因
中层管理者常见的激励误区
2. 激励分析 分析之一：这小妞在想些什么？
4. 激励的原则
分析之二：“胡萝卜”还是“大棒” 原则之一：公平原则
误区之三：激励=奖励
激励，不就是奖励吗？ 发发奖金 送个红包 买件礼品
这是奖励但不是激励
奖励
对员工或下属的工作给以一 定的表彰，或奖励一定的金 钱、奖品、礼物等，是对结 果加以表扬和鼓励的行为。
中层管理者的激励技能
常见的问题
虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们：为什么有的积极努力， 有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。
• 自以为自己部门的人没有问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩还好，自己 威信也挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做 得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。
策略五：根据人格类型进行激励
提示：每人现场“作业”1分钟：
除了钱，请分享自己无效的 或
有效的激励真实案例
1、士气低落的原因
下属士气低落不是一时、一事偶发的，而是有其长期的、内在的、累积 的原因： 原因之一：需求长期得不到满足
一些常见的情景
1. 工资长期没有得到 增长
2. 工作场所缺乏安全 措施
3. 没有晋升空间 4. 没有学习、深造的
机会
5. 不能发挥自己的能 力
6. 不了解自己的未来 职业发展
下属想得到什么
1. 满足基本生存需要 2. 希望得到改善 3. 能实现自己的一些
抱负
4. 追求自我发展和个 人价值
5. 喜欢挑战性的工作 6. 希望能干的比较明
白
中层管理者的做法 1. 工资制度我管不了 2. 那是公司的现状 3. 你上来我去哪儿
4. 你干好工作就行了 5. 你真能干好吗？不
信任 6. 从来没有考虑过
缺凳子、烂桌子
原因之二：控制过严
控制过严的场景 1. 下属工作时时受到监视
2. 下属工作事事都要请示 3. 下属没有丝毫权力
4. 你要这样和那样 5. 下属做的都不随中层管
理者的意 6. 下属处处有问题
7. 受压制的下属 8. 过分关照下属
激励方法
1. 参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工 的工资水平
2. 定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销 售比赛等
3. 设立一些特殊的成就奖，如超额奖、节约奖 4. 定期改善工作环境并提高工作条件 5. 根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出
去旅游等
6. 给员工配股
决定者 1. 老总制定 2. 老总与人力资源
9. 制度政策没有灵活性
中层管理者的想法
1. 不看着就不好好 干活
2. 没有我你们不干 活
3. 我是中层管理者
…… 4. 我有经验你懂什
么 5. 我不管行吗？ 6. 一点也不让人放
心 7. 就要管严一点 8. 他没有经验又年
轻 9. 理所应当的事
下属的想法 1. 象个监工，讨厌 2. 有 些 事 情 我 可 以 做
• 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱 激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。
• 只抓工作（业务）不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖金也有了，积极 性也提高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是 先抓业务还是先抓激励？许多中层管理者陷入了业务与激励的二律背反。
• 目标过低不需费力
• 目标过高干脆别干
• 目标过低等于大锅饭 • 目标过高形式主义
原因之四：老挨批
常见的批评 1. 总是批评下属的能力不行 2. 当着同事的面批评下属 3. 没有事实根据的批评 4. 习惯性的偏向主观的批评
下属可能的反映
1. 自信心逐渐丧失——大概我就不行， 不用说创造性、主动性了
2. 感到难堪——不会接受、辩解和不服 3. 自有理由——加以抗拒、抵触和不满 4. 愤怒——怨恨、反感、情绪极端化
原因之五：不公平
不公平有两种情形
确实不公平 •中层管理者的主观上偏心、有偏 见 •事实了解不全、资料不全造成的
感到不公平
•制度、政策等不透明、操作的人为性
•凡事都要求公平的下属
中层管理者常见的激励误区 误区之一：激励是公司的事情
• 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到 激励的必要。
• 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价， 封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。
• 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你 的一相情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下 属们的不满。
好 3. 我 没 有 办 法 进 行 工
作
4. 什 么 都 把 着 不 放 ， 能做好吗？
5. 你 的 就 一 定 都 对 吗 ？
6. 你 也 有 第 一 次 和 干 错事时
7. 我需要挑战和成长 8. 我又不是小孩子 9. 死板、教条
原因之三：目标问题
• 目标太低没有挑战 • 目标过低干着没劲
• 目标太高够不着 • 目标过高干也白干
分析之三：为什么满意，为什么不满意
分析之四：为什么不公平
原则之二：刚性原则
3. 激励菜谱
原则之三：时机原则
激励菜谱（中层管理者不能直接动用）
激励菜谱（中层管理者可以直接动用） 原则之四：清晰原则
5. 激励的策略
策略一：创造良好的工作气氛
策略二：认可与赞美
Βιβλιοθήκη Baidu
策略三：金钱激励
策略四：中层管理者如何运用晋升激励
部规定
3. 老总拍板 4. 公司统一规定是
否改善 5. 老总定 6. 董事会决定
误区之二：重业务不重激励
下属的想法
“光知道催命地完成工 作，许多条件都不具备 ，时间又这么紧，这么 累也不让喘口气，还不 给加班费，谁愿意这么 玩命的工作，再催，老 娘不干了……”
部门长的做法
“小王，这项工作要在 元旦之前完成，只能干 好，我要的是结果，我 不管你怎么完成。做完 了，还有另外的事情要 做。我让你来是工作的 ，不能讲什么条件 ……”。
激励
目标Ⅰ：了解和认知中层管理者在激励上的一些误区 目标Ⅱ：学会具体地、个别地分析下属的需要和期望 目标Ⅲ：掌握一些适合中层管理者特点的激励策略和方法
1. 为什么士气低落
目录
士气低落的原因
中层管理者常见的激励误区
2. 激励分析 分析之一：这小妞在想些什么？
4. 激励的原则
分析之二：“胡萝卜”还是“大棒” 原则之一：公平原则
误区之三：激励=奖励
激励，不就是奖励吗？ 发发奖金 送个红包 买件礼品
这是奖励但不是激励
奖励
对员工或下属的工作给以一 定的表彰，或奖励一定的金 钱、奖品、礼物等，是对结 果加以表扬和鼓励的行为。
中层管理者的激励技能
常见的问题
虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们：为什么有的积极努力， 有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。
• 自以为自己部门的人没有问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩还好，自己 威信也挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做 得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。
策略五：根据人格类型进行激励
提示：每人现场“作业”1分钟：
除了钱，请分享自己无效的 或
有效的激励真实案例
1、士气低落的原因
下属士气低落不是一时、一事偶发的，而是有其长期的、内在的、累积 的原因： 原因之一：需求长期得不到满足
一些常见的情景
1. 工资长期没有得到 增长
2. 工作场所缺乏安全 措施
3. 没有晋升空间 4. 没有学习、深造的
机会
5. 不能发挥自己的能 力
6. 不了解自己的未来 职业发展
下属想得到什么
1. 满足基本生存需要 2. 希望得到改善 3. 能实现自己的一些
抱负
4. 追求自我发展和个 人价值
5. 喜欢挑战性的工作 6. 希望能干的比较明
白
中层管理者的做法 1. 工资制度我管不了 2. 那是公司的现状 3. 你上来我去哪儿
4. 你干好工作就行了 5. 你真能干好吗？不
信任 6. 从来没有考虑过
缺凳子、烂桌子
原因之二：控制过严
控制过严的场景 1. 下属工作时时受到监视
2. 下属工作事事都要请示 3. 下属没有丝毫权力
4. 你要这样和那样 5. 下属做的都不随中层管
理者的意 6. 下属处处有问题
7. 受压制的下属 8. 过分关照下属
激励方法
1. 参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工 的工资水平
2. 定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销 售比赛等
3. 设立一些特殊的成就奖，如超额奖、节约奖 4. 定期改善工作环境并提高工作条件 5. 根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出
去旅游等
6. 给员工配股
决定者 1. 老总制定 2. 老总与人力资源
9. 制度政策没有灵活性
中层管理者的想法
1. 不看着就不好好 干活
2. 没有我你们不干 活
3. 我是中层管理者
…… 4. 我有经验你懂什
么 5. 我不管行吗？ 6. 一点也不让人放
心 7. 就要管严一点 8. 他没有经验又年
轻 9. 理所应当的事
下属的想法 1. 象个监工，讨厌 2. 有 些 事 情 我 可 以 做