以信息化为核心的营销流程再造

以信息化为核心的营销流程再造

青岛啤酒销售有限责任公司隶属于青岛集团，成立于1996年。做为专业化的销售机构，青啤销售公司在短短的几年间迅速建立起遍布全国的销售网络，先后共设立分公司近六十家。在实战中，青岛啤酒的独有营销模式逐渐成型，以信息化为核心的营销流程再造使青岛啤酒在全国市场的竞争力得到大幅提升，取得了前所未有的经营佳绩。

产生背景

一、青岛啤酒营销模式的建立

经过几年的艰苦探索，青岛啤酒营销模式基本形式。它由四个既有机联系、又相对独立的基础体系构成，即区域直销体系、后勤支持体系、管理控制体系和营销决策体系。

这四个体系构成了青岛啤酒销售的基础运行平台，它的形成标志着青啤销售走上了系统管理阶段，是青啤销售走出困境，实现飞跃的制度原因，是管理制度适应市场环境的第一次平衡。

区域直销体系，以50个区域分销公司为中心组成，负责市场末端开发，协调经销商经营，形成区域销售指挥中心，是市场网络的开拓、维护者、订单提供者，是销售的"发动机"。

后勤支持体系，负责从订单接受、仓储服务、产品采购、计划统计到物流运输等一系列对市场的支持工作，由仓储、运输等后勤部门提供。

管理控制体系，是以财务管理为核心，各种以监控为主要目的的职能管理共同组成的目标管理系统。它构成了企业的基本框架，?quot;风险防范者"。

营销决策体系，包括从市场信息采集、营销战略规划、营销计划、营销方案制定、执行和评价等营销决策全过程。

这四个体系的关系可比作"一个操作平台的四条腿"，共同支撑了营销平台(见下图)。

二、传统销售平台缺陷分析

尽管我们用几年的时间搭建了这一平台，它也确定使青啤销售走出了困境，实现了第一次飞跃。但是，我们清醒是认识到：它本身还不完善，还有不少空白点，无论从企业自身发展要求，还是在与国际大公司的比较中，都还仅仅属于"初级阶段"，还未形成推动青啤前进的核心竞争力。离真正意义上的市场营销差距尚远。

2002年下半年的反思、分析、总结，确认现有模式为"传统销售平台"，而将目标模式称之为"信息化销售平台"。

传统销售平台存在的缺陷和问题：

1、以手工为基础，信息化水平低，吸收新观念、新理论的能力差，相应的推广应用能力更差。而这些新观念、新理论对提升营销水平，提高企业核心竞争力非常关键。

2、由于手段落后，物流、资金流和信息流"三流"脱节，导致经济运行"事故"时有发生。

举例来说，传统业务流程，先开票后发货，发货往往滞后，而发货与发票又不是每天核对，这样就导致帐面库存和实物库存不一致，信息流不能反映物流、资金流，从而难以通过财务统计信息把握经营活动，导致失控状态。由此产生诸多遗留问题，日积月累，便成为经济运?quot;事故"的"导火索"。

3、"木桶理论"

木桶能装多少水取决于最短的那块木板。一种销售模式能发挥多少效力取决于其中最薄弱的子系统而非最强的部分。

青啤销售模式四个分支体系处于不同的发展阶段，个别体系制约了整体效能的发挥。

1998年以前，区域直销体系是最薄弱环节，所以近几年我们一直全力进行网络建设，成效显著。

但后勤支持体系基本上不是计划经济留下的，不能适应市场需要，已成为制约销售增长的"瓶颈"。

4、信息源泉狭窄，准确性差，导致决策主观性强、市场反应严重滞后。

由于我们的营销网络是面向全国的，跨地区与同步化产生矛盾，市场信息的采集手段，市场分析手段也落后，营销计划准确性低，说明营销决策体系还很原始、落后。

5、信息手段落后，先进的管理思想不能实处。

虽然我们建立了"积极的财务管理"机制，不会出现财务失控的局面，但由于信息手段落后，跨地区经营，下属分公司的财务活动不能实时监控，某些问题也不能完全防范。

如，分公司对外赊销必须严格控制，因此公司规定了赊销额度，但只能到月末财务结帐后，公司才能发现，而不能在"发生时"进行控制。

主要方法和内容

经过严格的分析论证，我们认为，突破传统销售模式的上述缺陷，需要进行：流程再造和信息化。以高科技现代化手段提升"平台高度"，重塑企业的核心竞争力，从而支撑青啤快速扩张的长远发展战略。

一、方法论：

--现状审计，对现状进行调查、分析，找出问题；

--确定目标模式，通过现状分析，结合先进模式、已有的理论、经验和认识等，理清思路，确定目标模式；

--制定实施策略，按照"总体规划，逐步实施"的原则，分步达到目标。

基本模型：(如下图)

解决方案的基本思路

贯穿以消费者为中心(Customer focus)的现代营销思想，运用流程再造(BPR)理论，反省传统销售流程存在的根本缺陷，借鉴国外公司成功经验(Benchmarking)，利用信息技术，通过实施企业资源管理系统(ERP)，建立电子版的销售模式，从而增强企业对市场应变能力和降低操作成本。

二、具体做法

1、对现有组织架构进行重组，对流程进行再造

方案：变行政命令、等级封闭式组织结构为开放式、扁平化组织结构。

变串行式业务流程为并行式业务流程。

具体做法：

对公司现有人员、部门进行调整，精简决策层、合并职能部门。

对分公司的管理由"命令式"转为"督导式"重组业务流程相关部门。合并为三大部门，分别赋予新的职责。

业务处、仓库调度中心和物流有限公司三者之间的关系非常明确：物流公司为仓库调度中心服务，仓库调度中心为业务处服务，后者是前者的客房。形成内部市场链。

2、在流程再造的前提下，实施ERP系统实现其功能

方案：以充分的BPR为前提条件，利用先进技术手段重新高效配置企业资源。日常业务过程重新规划和设计，使物流、信息流和资金流三者趋于同步和一致成为可能。

具体做法：

A、分公司收到客户货款，开出收据，并输入，或者直接由开收据，系统会自动计入该客户帐款，分公司将货款存入银行，银行会根据协议将货款汇日公司制定帐户。

B、分公司接到客户定单，将其输入到，系统会自动查询库存和应收帐款，条件满足会自动打出发货单。

C、客户凭发货单到本地仓库提货，仓库输入提货单号，调出该张货单，并加注"发货"字样。

D、分公司终端根据已发货的发货单，会自动打印出发票，由分公司寄给客户或客户定下批或取回均可。

E、根据增值税法规定和属地纳税原则，公司还要给分公司开进项发票。一般可以约定几天开一笔，保持分公司的零库存。

3、以改造后勤支持系统为先期突破口，推动整体平台现代化。

方案：以供应链管理理论(SCM)为基础的现代物流系统，是以信息技术为操作手段，对后勤的再现代至关重要。

现代物流配送系统是整个后勤支持系统的核心，具体由仓库调度中心和物流有限公司组成。同时与最强的第三方物流公司进行合作，强强联合。

放弃"大而全"，坚持走专业化道路。

具体做法：

(1)将现行的仓储处改造为仓库调度中心，将运输处改造为物流有限公司。

(2)对现有全国仓库进行全面规划，统一由仓库调度中心管理和控制，地区分公司不直接指挥和管理