企业文化融合对于企业并购重组意义重大

浅谈企业并购重组后的企业文化整合

一
属的近两万户三级企业，，因此钢铁企业不能简单地套用国资委方案，自己应用的侧重点。在集团内部管理应有
上，要根据行业利润水平、资本回报率、经营规模等参数，体现一定的个性化。Ｏ（作者单位：宝山钢铁股份有限公司，上海２０３）０４８
２６一
冶金经济与管理
中图分类号：２０Ｆ７文献标识码：Ａ
一
、
引言
影响企业文化的发展和创新，两者之间相互约束、相互影响、相互促进。企业经营绩效的好坏，又影响着企业文化
建设的强度和力度，二者相辅相成。
２文化整合决定企业并购重组的效果．
为优化国有经济布局和结构，推进国有企业改组重组，实现国有资产保值增值，国资委多次提出，００到２１年国资委监管的企业要减少到８～０家，０１０并形成３～００５家国际竞争力较强的大公司大集团。近年来，并购重组
与解决并购双方差异与冲突的整合措施，是造成并购战
略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。只有在文化
制订和经营模式的选择，而战略的实施过程又会促进和
科研管理、投资、控制、项目风险人力资源、节能环保等各方面的关键指标，与现有的平衡计分卡或其他绩效评价工具共同构成内在逻辑更为紧密的综合体系。第三，科学分解落实内部ＥＡＶ方案。由于国资委对央企实施ＥＡ经营绩效考核所涉及的范围包括了其下Ｖ
二、企业文化整合在重组中的重要性
１企业文化对企业的经营绩效有至关重要的影响．
企业文化是随着企业的发展演进而沉淀下来的价值
研究资料表明，０８％以上的失败并购案例，其失败的

论企业并购中的文化整合

论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。

但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。

企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。

当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。

只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。

我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。

并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。

文化整合是一项长期艰巨的任务。

国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。

科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。

在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。

没有达到预期的协同效应和效益回报。

麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。

20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。

20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。

美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。

2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。

原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。

汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

公司并购对员工文化融合的影响

公司并购对员工文化融合的影响随着市场的不断扩大和企业的不断发展，公司并购已经成为一种常见的商业行为。

尤其是在当今复杂的经济环境下，企业通过并购来扩大业务范围、增强市场竞争力并且降低成本，以此达到提高企业利润和企业价值的目标。

但是，不同公司的并购协调过程却常常伴随着许多的挑战，其中最主要的是员工文化的融合问题。

这篇文章旨在探讨公司并购对员工文化融合的影响，并提出相应的解决方案。

一.公司并购的背景和意义公司并购始于19世纪，是指两个或多个企业互相收购来合并成为一家新的公司的过程。

在当今全球化竞争的经济环境下，公司并购是企业的一个重要战略选择，可以获得相当大的收益和盈利增长的机会。

首先，公司并购可以获得更多的资源。

合并后，企业可以更好地利用自身资源，包括人力、物质资产和财务资产等，从而获得更大的市场份额和更高的利润。

其次，更广泛的业务网络。

企业并购之后，可以通过新的业务关系和更广泛的客户群体，发现和利用新市场的商业机会，减少竞争对企业造成的负面影响。

最后，可以降低成本和提高盈利。

许多并购行为涉及到企业的重组，企业可以通过这样的管理方式，优化生产制造的资源和减少重复性的劳动力成本，从而提高企业的盈利水平，增加竞争能力。

二.公司并购的几种类型1.垂直兼并是指两个或多个企业在同一产业链中不同的层次上合并。

例如，一家生产农业机械的企业收购一家生产种子的企业。

这种兼并，通过垂直一体化，可以使生产企业不再受供应商和客户的限制，从而实现更加稳定和持续的产业发展。

2.水平兼并是指两个或多个企业在同一产业链的同一层次上合并。

例如，两家生产家具的企业合并。

这种兼并，通过整合企业资源，可以减少在相同市场上的竞争并提高市场份额，增加企业的绩效和利润。

3.集中兼并是指多个企业在同一市场上竞争，但在不同的产品线上，通过“增长”和“优化内部资源”的方式，逐渐合并为一家企业。

这种兼并，通常由市场和管理要求联合起来，以实现资源和更高的利润水平。

企业文化融合：并购重组后的整合

企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。

然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。

企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。

本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。

1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。

在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。

仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。

2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。

通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。

2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。

领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。

同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。

2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。

同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。

3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。

通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。

最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。

4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。

通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。

只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。

企业并购重组的核心要点

企业并购重组的核心要点企业并购重组是指以合并、收购、重组等方式整合企业派生的一种商业行为，其目的是为了提升企业市场占有率、扩大经营规模和规模效益、降低生产成本、提高品牌知名度等。

然而，这一商业行为的成功并不仅仅取决于投入的资本和实施的计划，而更需要企业在各方面做出符合市场规律、财经法律法规和商业道德范畴的多方面考虑。

本文将从企业文化、财务结构、管理体系等方面深入探讨企业并购重组商业行为的核心要点。

一、企业文化企业文化是企业的精神认同、价值观念和道德风范的总和，是企业公共的不可分割的一部分。

在企业并购重组中，企业文化的重要性不言而喻。

首先，企业文化应与企业业务相一致。

在确定企业业务集成方案时，应充分考虑并兼顾各方对企业业务的看法和要求。

其次，企业文化的融合应适应大多数员工的心理。

在尽量保持原有企业文化的基础上，应尝试融合新的文化元素，以便逐渐使企业文化达到整合。

最后，企业文化应体现企业的社会责任感。

以协同、合作和合规作为企业文化宗旨，全方位考虑企业的发展方向，以及社会对企业未来的依赖。

二、融合财务结构企业并购重组有助于降低企业决策和执行风险，促进企业发展。

然而，企业的财务结构可能会成为企业并购重组的“瓶颈”，只有深入挖掘财务结构的细节问题，才能实现并购重组带来的益处。

首先，应充分了解企业的财务结构和成本结构，同时掌握历史成本和客观市场价值，以便决定客观的并购交易价格。

其次，应重视提高企业的流动性，增加现金流和减少资本成本。

可以尝试制定对外账期标准、积极引入银行资金等。

最后，应注重挖掘财务数据中的准确性。

在并购重组前，要准确识别企业财务数据中可能存在的实质性缺陷，例如财务准备金、账龄款项、与企业贸易往来的关联方等，以便对企业财务状况全面了解。

三、完善管理体系企业管理体系是指一个企业内部的组织架构、流程管控以及未来发展计划，是落实企业战略计划的重要保障。

在企业并购重组中，完善内部管理体系对企业未来的发展将起到至关重要的作用。

企业并购后文化融合促进计划

企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。

文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。

例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。

（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。

通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。

比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。

（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。

文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。

以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。

二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。

每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。

例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。

以文化融合促进企业重组整合的思考

以文化融合促进企业重组整合的思考随着全球化的深入发展，文化融合已经成为企业重组整合的重要驱动力之一。

文化融合不仅能够促进企业之间的合作与合并，还能够提升企业的创新能力和竞争力。

本文将从文化融合的重要性、促进企业重组整合的途径以及文化融合可能面临的挑战等方面展开思考。

文化融合对于企业重组整合来说至关重要。

不同企业之间存在着不同的文化背景和价值观，这可能是企业合并过程中最具挑战性的一环。

通过文化融合，企业可以消除文化差异，建立共同的价值观和文化背景，从而提升企业间的合作与合并效果。

文化融合还能够促进员工之间的沟通和协作，提高工作效率和团队凝聚力，进而推动企业整合的顺利进行。

通过文化融合可以促进企业重组整合。

文化融合能够激发创新能力和提升竞争力。

当不同企业之间的文化相互融合后，不同的想法和方法将碰撞出新的思维火花，从而促进创新能力的提升。

文化融合还能够提升企业的竞争力。

通过融合不同企业的优势资源和核心能力，企业可以打破原有的竞争格局，提高市场份额和盈利能力。

文化融合也面临着一些挑战。

首先是文化差异。

不同企业之间的文化差异可能导致沟通和协调困难，甚至引发冲突和矛盾。

企业在进行文化融合时，需要尊重和理解不同的文化背景，秉持开放与包容的态度，通过沟通和协商解决不同意见和分歧。

其次是组织结构调整。

文化融合往往需要对企业组织结构进行调整和重构，这对企业来说是一项庞大而复杂的任务。

企业应该制定合理的重组方案，确保重组整合的顺利进行。

最后是员工情绪波动。

企业重组整合可能导致员工的工作稳定性和心理安全感受到冲击，进而影响工作表现和团队合作。

企业应该采取有效措施，关注员工的情绪和需求，提供适当的支持和帮助。

企业文化融合对于企业并购重组意义重大

企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。

然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。

企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。

首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。

然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。

因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。

其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。

企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。

如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。

因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。

此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。

两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。

通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。

总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。

通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。

只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。

这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。

一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。

企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。

2.提高企业凝聚力。

企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。

3.促进企业竞争力。

企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。

4.优化企业管理。

企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。

二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。

在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。

要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。

在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。

在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。

2.建立共同的文化价值观。

企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。

这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。

3.融合管理模式。

企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。

这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。

企业文化融合及整合

企业文化融合及整合企业文化是指企业所秉持的价值观、行为规范和共同信念的总和，它对于企业的发展和经营具有重要意义。

在现代企业中，由于业务拓展和全球化发展的需要，不同区域、不同国家的企业需要进行文化融合和整合，以促进组织的协调和一体化。

本文将探讨企业文化融合及整合的意义与方法。

一、企业文化融合的意义1. 增进员工凝聚力：企业文化融合能够统一员工的价值观和行为规范，加强员工的归属感和认同感，从而提高员工的凝聚力和团队协作能力。

2. 加强组织协调：不同地区或国家的企业之间存在着文化差异，如果不进行融合，会导致各个部门之间的协调困难，影响组织的整体运作效率。

文化融合可以消除这些差异，促进各部门之间的协作与配合。

3. 提升企业声誉：文化融合有助于构建积极向上的企业形象，提升企业的声誉和国际竞争力。

一个具有多元文化背景的企业，更容易被视为开放、多元和具有创新能力的企业。

二、企业文化融合的方法1. 加强沟通与交流：建立跨地域、跨文化的沟通渠道，促进不同团队之间的交流与合作。

可以借助现代化的通信技术，如视频会议、在线共享平台等，打破地域限制，加强信息的传递和共享。

2. 倡导共同价值观：企业应该明确和传达核心价值观，并倡导员工秉持和践行。

可以通过举办文化交流活动、组织学习培训等形式，提高员工对企业价值观的认同和理解。

3. 建立文化融合团队：在组织中设立专门的团队或部门，负责跨文化融合工作。

该团队可以制定文化融合的具体目标和策略，并与各部门紧密合作，推动文化融合的实施。

三、企业文化整合的意义1. 实现资源共享：在企业合并、收购或跨国经营过程中，不同子公司可能存在着不同的文化氛围和工作方式。

通过文化整合，可以实现资源的共享与整合，优化资源配置，提高整体效率。

2. 建立一体化管理体系：通过文化整合，可以建立统一的管理体系和标准化的工作流程，降低管理成本，提高管理效率。

这将有助于企业实现全球战略的顺利推进。

3. 塑造强大的企业认同感：通过整合企业文化，可以加强各子公司和团队之间的一致性，培养出强烈的企业认同感。

外资企业并购中的企业文化融合3400字

外资企业并购中的企业文化融合3400字一、外资并购中企业文化融合的现状1、企业文化融合的必要性(1)企业文化融合是检测并购方案可行性的重要手段企业文化融合作为企业并购的基础。

是检测并购方案是否可行的重要判断标准。

科学合理的并购方案在实施过程中，必然会对企业文化现状进行必要的调查和整合，并对企业文化融合过程中的一些实际问题做出估计和预测，以减少突发事件，节约并购成本，规避文化风险。

因此，将企业文化融合作为检测并购方案可行性的标准是十分有效和必要的。

(2)企业文化融合能激发员工创造更大的价值在企业内部，员工的行为方式能够间接反映企业文化的特点。

并购过程中有效的企业文化融合可以缓解员工对并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，为企业留住人才，并进而实现对企业人力资源的优化配置。

企业并购后，内部融洽的企业文化，对于员工素质的提升具有重要的作用，员工工作积极性提高了也就会给企业创造出更大的文化价值。

(3)企业文化融合能够保持并购企业的整体性大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。

这也就需要双方在并购完成后达成一种文化上的共识，并进而实现并购整合的实质化。

以更好的利用企业文化的价值观和行为方式为企业的经营和发展服务。

2、并购企业文化融合中存在的问题(1)并购决策和计划执行过程中忽视企业文化融合在传统的企业管理理念中，企业文化由于不能直接创造价值，而在建设文化中花费巨大，单纯从经济角度考虑投入和产出不成比例。

因此，很多企业在并购过程中往往忽视企业文化的重要性，这会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降，缺乏文化的指导作用，企业在具体整合过程中会遇到很多问题，即使在整合完成后，企业文化缺乏兼容性势必会给企业正常经营带来困难，进而影响企业的进一步发展。

因此，必须把企业文化纳入并购方案，从全局考虑，将其作为指导企业并购过程中的有效动力。

文化管理中的企业文化融合策略

文化管理中的企业文化融合策略
企业文化是组织的灵魂，是企业价值观、行为准则、工作氛围的体现。

在当今全球化竞争激烈的市场环境中，企业文化的融合显得尤为重要。

文化管理中的企业文化融合策略至关重要，可促进员工凝聚力，提升团队执行力，推动企业可持续发展。

文化融合的意义
企业文化融合是指在企业合并、重组、跨国经营等情况下，将两个或多个企业原有的文化特色和优势融合在一起，形成具有新的特色和优势的文化现象。

文化融合的最大意义在于实现资源优势互补，促进企业内部协调发展，增强企业整体竞争力。

融合策略：
1.明确融合目标：确立融合的目标和价值观念，明确企业文化融合的方向和重
点。

同时要注重文化差异的尊重和包容，避免强行融合导致员工不适应。

2.制定详细计划：制定详细的融合计划，包括时间表、责任人、实施步骤等，
确保融合过程有序进行。

在计划中要考虑员工参与和反馈机制，建立双向沟通桥梁。

3.建立共同价值观：通过培训、沟通等方式，建立起全员共同认同的企业核心
价值观念。

激发员工的归属感和认同感，增强组织凝聚力。

4.创新文化符号：设计新的企业标识、口号、座右铭等文化符号，传达企业新
文化的理念和精神内涵。

这些符号是员工的精神支柱，可以引领他们朝着共同目标前进。

5.建立文化融合评估机制：建立融合效果的评估机制，定期进行文化融合效果
评估，及时调整融合策略，确保企业文化融合实现预期目标。

企业文化融合是一个系统工程，需要全员参与，需要时间和耐心。

只有通过不断的努力和实践，才能使企业文化融合达到预期效果，为企业的可持续发展注入新的活力和动力。

关于国企并购重组中的文化融合研究

关于国企并购重组中的文化融合研究并购重组已经成为企业之间强强联合的一种重要形式，自上世纪90年代以来我国国有企业开始运用并购重组的形式进行企业经营，时至今日并购重组已成为现代国有企业，特别是大型央企提高市场竞争能力，调整产业结构的重要经营方式。

在国企并购重组中企业文化的融合成为决定重组成功或者失败的一个重要因素。

因此，在国企并购重组后，加强企业文化的融合是实现并购重组效益的必由之路。

一、国企并购重组中文化融合的作用、模式第一，国企并购重组中文化融合的作用。

国企在我国经济发展中占有较大比例，对经济的发展和企业的管理方向都有较大影响，国企文化具有鲜明特色，国家控股的性质和促进国家经济发展的思想以及国有化管理形式是国有企业独有的特色。

在并购重组中企业文化的融合是十分重要的，它是企业并购能够正常进行的保证，是企业并购目标能够实现的基础，也是企业能够长远发展的根本要求。

国企要想通过并购重组实现经济的快速增长和企业效益的腾飞，实现企业文化融合，具有凝聚力和先进思想指导的国企将更加强大并更有企业魅力。

例如排行20位金能集团与排行29位的峰峰集团的重组，就是强强联合，两个企业都具有自身的很强的企业文化，要进行融合实现更大的经济效益就必须现在企业文化上实现融合和统一。

第二，国企并购重组中文化融合的形式。

注入式：注入式是指被并购的企业放弃原有企业文化，完全以并购国企的先进理念和企业文化为根本进行接纳和吸收。

这种文化融合方式适用于并购企业较为强大，企业思想文化先进，被并购企业文化较弱，企业员工能够接收新的企业文化融合的情况下。

这种方式适合先进国有企业并购一般的小型企业，因为国有企业一般都具有很强的企业文化。

融合式：融合式是指并购双方企业文化互相学习互相进步，各自调整直至最终两种企业文化趋向统一，形成更加完善先进的新企业文化。

这种文化融合方式适用于并购双方实力相当的企业，因为采取的是平等融合的形式，属于比较理想的文化融合方式，这样的并购方式在国有企业之间进行，可以帮助企业文化更好的取长补短，抑制企业不良文化的滋长。

企业并购重组中的企业文化融合

哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国、印尼等国的一些
小钢厂，１９９６年收购了哈萨克斯坦卡拉干达钢铁公司，１９９８年掌握了美国内陆钢铁公司５１％的股份，２００５年完成对美国国际钢铁公司的收购，改组后称为米塔尔钢铁公司，具有年产粗钢７０００万吨的产能。安赛乐钢铁集团是２００１年，由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德、西班牙阿塞雷利亚三家钢铁企业联合组成的，
流动，提高企业的市场竞争力和经济效益的有利途径。
并购重组是实现企业发展战略的一种有效的措施之一，也是企业发展的必经之路。众多成功的企业，包括财富５００强的企业，
不乏采取并购重组的手段，有机地整合企业的资源，实现企业发
展的战略目标。并购重组的主要作用：一是以资产为纽带，组建特大型集团，提高企业的集中度，追求更大的经济生产规模，实现更大范围的专业化分工和有限资源的合理配置；二是随着世界经济一体化的发展，在重视产品、技术输出的同时，更加注重资本的输出，实现市场份额的扩大化，同时回避国际贸易的壁垒；三是通过并购重组实现生产产品的品种更加齐全，应用领域更加广泛，加上密
具备年产粗钢４６００万吨的产能。２００６年米塔尔收购安赛乐，将

企业文化整合

企业文化整合企业文化整合是指将不同企业之间的文化进行融合和统一，以达到统一价值观、共同目标和协同合作的目的。

通过整合企业文化，可以提高企业的凝结力和竞争力，促进员工的归属感和士气，进而推动企业的持续发展和成功。

一、背景介绍随着企业并购、重组和扩张的不断增加，不同企业之间的文化差异成为了一个重要的问题。

企业文化的差异可能会导致员工之间的矛盾和冲突，影响团队合作和工作效率。

因此，企业需要进行文化整合，使不同企业之间的文化能够融为一体。

二、目标和意义1. 目标：通过企业文化整合，实现以下目标：- 统一企业的价值观和文化理念，形成共同的文化认同；- 建立共同的沟通和协作机制，促进跨部门和跨团队的合作；- 提高员工的归属感和士气，增强员工的工作动力；- 增强企业的凝结力和竞争力，提升企业的市场地位。

2. 意义：企业文化整合的意义在于：- 提高企业的绩效和竞争力：统一的企业文化能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

- 加强组织的凝结力：共同的文化价值观能够增强员工的归属感，促进员工之间的团队合作，提高组织的凝结力。

- 建立良好的企业形象：统一的企业文化能够塑造企业的良好形象，增强企业的品牌价值和声誉。

- 促进员工的成长和发展：企业文化整合可以为员工提供更多的学习和发展机会，匡助他们提升自己的能力和素质。

三、企业文化整合的步骤和方法1. 分析和评估：首先，需要对不同企业的文化进行分析和评估，了解各自的文化特点和差异。

可以通过员工调研、文化价值观对照等方式进行分析和评估。

2. 制定整合计划：根据分析和评估的结果，制定企业文化整合的具体计划。

计划应包括整合的目标、步骤、时间表和责任人等内容。

3. 沟通和培训：在整合过程中，需要进行有效的沟通和培训，向员工介绍整合的目的和意义，匡助他们理解和接受新的文化理念和价值观。

4. 融合和协调：通过组织各种文化交流和活动，促进不同企业之间的融合和协调。

可以组织文化交流会议、团队建设活动等，加强员工之间的沟通和合作。

企业并购重组中文化整合的重要性及方法初探

矢。
、
的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些
问题就可能导致并购的失败。２０年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉０２
普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并
收稿日期：２０ — ４２０８０— ８
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购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有六十多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。由此可见企业文化整合的重要性，它已经成为能够确保并购重组成功的关键之一。二、如何实现合理有效的文化整合企业文化作为影响企业永续经营和长期发展的深层次因素，是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性。企业并购重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。要想提出一个合理有效的文化整合方案，首先要了解企业文化冲突产生的原因以及具体表现形式，才能够做到有的放

并购重组项目的文化融合与价值观整合

并购重组项目的文化融合与价值观整合在并购重组项目中，文化融合和价值观整合是一个至关重要的议题。

在不同企业进行合并或收购时，由于企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，因此需要进行文化融合和价值观整合，以确保合并后的企业能够顺利运营并取得成功。

1. 文化融合的重要性在并购重组项目中，文化融合是确保合并成功的关键因素之一。

企业文化是企业内部的一种共同心理和行为模式的总和，具有深刻的影响力和稳定性。

当两个企业合并时，如果两种文化差异巨大，会导致员工的文化冲突和不适应，进而影响到企业的经营绩效和盈利能力。

因此，为了保证合并后的企业能够顺利运作，必须进行文化融合。

2. 文化融合的挑战文化融合既是一个机会，也是一个挑战。

不同企业的文化具有很大的差异，融合这些不同的文化需要花费大量的时间和精力。

同时，文化融合可能会引起员工的不安和担忧，他们可能会对合并后的企业文化产生抵触情绪，进而影响到他们的工作态度和行为表现。

因此，在进行文化融合时，公司需要采取一系列的管理措施来化解这些挑战。

3. 文化融合的策略为了顺利进行文化融合，公司可以采取以下策略：- 制定明确的文化融合目标。

公司需要明确文化融合的目标和方向，为员工提供明确的指导，使他们能够在整个融合过程中知道自己的目标和角色。

- 建立良好的沟通渠道。

公司需要建立良好的沟通渠道，使员工能够充分了解并参与到文化融合的过程中，以减少不必要的猜测和误解。

- 强调文化共享和相互学习。

公司应该鼓励员工分享自己的文化特点和工作经验，促进相互学习和共同进步，从而实现文化的融合和共享。

- 建立培训和发展计划。

公司可以通过培训和发展计划来帮助员工适应新文化环境，提升他们的专业素质和文化适应能力。

4. 价值观整合的重要性在并购重组项目中，价值观整合是确保合并成功的另一个关键议题。

价值观是个人或组织对于理想目标和行为准则的信念和观念。

当两个企业合并时，如果企业的核心价值观存在差异，容易引发员工之间的矛盾和冲突，进而影响到企业的协作效率和团队凝聚力。

企业并购重组中文化整合及其启示

杨青
（渤船重工计划管理处，辽宁葫芦岛１５０）２００
摘要：业并购重组是我国国民经济结构战略调整的重大问题，企文化整合是企业并购重组的必然选择，是跨越企业边界
的扩张性重组行为，重组的重要形式。我国也正在成为新兴的跨国并购市场，国企业并购重组主要体现在外资并是我购和国企重组。认真总结和反思中外企业文化整合的经验和教训，合理构架文化整合的内容，有利于我国企业并购重
组工作的顺利进行。
关键词：企业并购重组；文化整合；态创新原则；势互补原则动优
中图分类号：２０Ｆ７
一
文献标识码：Ａ
文章编号：０９２７（０９１－０７０１０ —３４２ｏ）０９ —２５最高哲学，化理念渗透于企业全部活动之中。文第二，文化企业是企业领导人文化，需要领导者倡导和力行。第三，重“ 注以人为本”重在教育和实践养成“ ，以人为本 ” 就是要在企业建设一种环境，使企业中的优秀人才脱颖而出。四，第企业文化建设项目化、目标化。文化建设虽然是软性的，只要把它具体化就变但成了硬性的指标。第五，企业文化基本构架相对稳定，内容具体
国企重组。
企业间的并购重组与文化整合相伴而生，从企业并购重组的实践上看，重组需要有创新型文化的支撑。很多学者在对企业并购重组研究中发现，因素对于并购重组的成败和效率文化十分重要。有人甚至认为，业文化整合是企业并购重组成功企的标志。９３１９年美国会计咨询公司（ｏｐｒ＆Ｌｂａｄ的一项研ｃ０ｅｓｙｒｎ）究表明：目标企业管理层的素质与文化差异导致并购重组失因败占８％，５缺乏并购后整合计划占８％。现代企业发展证明：０最有效的并购重组在于企业文化整合。过整合才能改造企业流通程，缩短企业管理路径，高企业管理效率，提实现企业之间、管理者与员工之间、企业与社会之间的和谐发展。

企业重组整合中的文化融合

企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。

在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。

在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。

这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。

这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。

在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。

文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。

这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。

通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。

文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。

这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。

同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。

此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。

这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。

他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。

在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。

一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。

另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。

最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。

沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。

领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。

并购重组企业的文化融合

并购重组企业的文化融合作者：王庭亮来源：《现代企业》2010年第11期党的十六大以来,按照国有资本向重要行业和关键领域集中、向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中的总体思路,国有企业拉开了资产重组的大幕,国有经济在国民经济中的影响力、控制力和带动力大幅提升。

实践表明,兼并重组是做强做大国有企业、发展壮大国有经济的有效途径,而文化融合则是保证企业兼并重组成功的必要条件。

加强对并购重组企业文化融合的研究,积极探索文化融合的规律、途径与方法,对提高企业兼并重组的成功率、增强企业的核心竞争力、推动企业可持续发展具有十分重要的意义。

一、并购重组企业文化融合存在的主要问题企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

企业文化是企业的性格标志,是企业基本管理制度、经营理念的诞生之源。

因此,企业的并购重组必然伴随着两种或多种文化冲突。

消除文化冲突、推进不同背景的文化融合便成为企业成功并购重组的关键。

近年来,我国企业在文化融合中也涌现出了像海尔、华为、联想、万向等成功典范,但也不乏一些失败的案例,其中存在一些不容忽视的问题。

一是对文化融合重要性认识不够。

大多数企业在实施并购重组中只注重集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合等,而忽视了并购重组企业文化的融合,即并够重组各方在共性认识基础上就企业精神、价值理念等进行不断整合融合。

实践证明,企业的并购重组是一项复杂的系统工程,它不仅是一种经济现象和经济行为,同时也是一种文化现象和文化行为。

由于一些企业缺乏从战略的高度,就如何以企业文化为黏合剂来有效推进并购重组,教育引导企业员工就重组后的企业形成新的文化共识,从而增强被并购企业员工对集团的归属感和认同感,致使并购重组企业集而不团、貌合神离,没有实现真正意义上的做强做大。

二是文化融合模式比较单一。