华为流程审计方法论
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现有组织结构及人员 现有的内部目标、衡量标准及绩效体系 组织控制管理体系
评估目前的信息系统与技术
评估现有的应用系统、结构、业务量 现有IS资源、IT结构、IS人员 现有支持用户业务的IS服务 现有IT策略
业务能力
现状分析和评估的常用审计方法
穿行测试 符合性测试 实质性测试：分析性复核、交易测试、细节测试 研讨会（Work Shop)：从评估流程现状的角度出发，将流程 所涉及到的主要业务人员集中在一起，经过充分的讨论与沟 通来了解流程现状。 访谈
e-procurement
ibm.com
e-care
e-commerce
集成产品开发 集成供应链
供应商
采购 制造 订单履行
客户
客户关系管理
财务 人力资源
流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制定KPI体系 制度和规定管理 建立/维护制造标准 质量体系管理 制造工程 工艺与品质保障系统
流程
。。。
子流程 活动 动作
确定组织或部门的核心竞争流程
原则：
1、是一个贯穿组织部门的流程； 2、是核心竞争流程，具有战略重要性； 3、必须有而且可以由一个人全权负责。
所以，划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程 的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随 着企业的不同发展阶段变化的。
IBM核心流程体系的变迁
召集由相关部门参加的项目 启动会 １. 提出与分析业务问题 及需求，确定项目的 目标、范围和收益 ２. 项目评审：评估项目 的目标、范围、资 源、成本、收益、风 险、时间 ３. 确定审计小组成员 ４. 制定审计总体计划
审计 立项 书 总体 审计 计划
审计计划：总体审计计划与具体审计计划
总体审计计划
以顾客的需求为导向； 一组不受部门边界束缚的综合起来的活动； 产生予顾客有价值的结果。
流程实际上是一个转换过程
转换的类型 物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输 出。例如材料加工和产品装配流程 位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出 库 交易转换：指与资金相关的各种交换，例如银行业务、股票经 纪 信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设 计、生产计划的生成
业 务 目 标
业务流程重整（BPR）
BPR - Business Process Reengineering 业务流程重整的提出 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流 程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任 务的背后移到前面来。 BPR特点 1.目标：以客户价值观为导向，使顾客满意 2.方法：以过程的观点来分析企业 3.手段：IT、组织两个使能器 4.特征：巨大的提高，突破性的改进。
PU2.1 确认PI
PU2.2 审核PI
PU2.3 传递PI
发货
PO PI
PU2.4 申付
PU2.5 审核
申 付 单
申付单、PI
PU2.7 审核
PU2.11 入帐
PU2.6 出票
通知送货
支票PU2.8
申付单 收货报告 正本发票 PI
PU2.12 支付
PU2.9 收货
PU2.10 发货
业务流程绩效指标的设定
经常采用的一些流程绩效指标： 正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按 承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支 持文档和帐单信息等。 效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源 使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消 耗的资源量。 快速性（fast）：流程周期。 柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾 客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化 的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被 拒绝的比率等）。
流程
流程的层次
子流程 活动 动作
流程体系
一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成 供应链、集成产品开发、客户关系管理等; 主流程层层分解为子流程； 不同的流程通过输入输出彼此相连。 所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。
流程 子流程 活动 动作
流程 子流程 活动 动作
LOVEM流程图示例
做什么
你的客户 服务接触点 经受考验的时刻 你的业务活动
端到端的路线/循环/工作
客户 角色A 角色B 角色C 角色D 角色E
时间周期
现状 目标
做什么
做什么
No Yes
做什么
做什么
信息流
做什么
做什么
1天 1天
3天 2天
8天 3天
LOVEM流程图中所使用图形的含义
业务流程优化（BPI）
业务流程优化的提出 BPR是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张 白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化 （侧重于设计）的可实现性提出了疑问。
由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、 彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式， 以取得流程绩效的改进 -- BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
目
录
流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
审计项目的立项
审计立项的依据
根据已批准的年度审计 计划。 根据业务部门申请，并 经公司总裁或审计部总 监批准。 公司总裁或审计部总监 的特别要求。 由审计人员针对公司业 务或流程中存在的重大 问题，提出申请，并由 审计部总监批准。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
目
录
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
流程的概念
一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客 创造出有价值的结果。 流程所具有的三个要素：
对主要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的 健全性、合理性和有效性； 发现流程体系中存在的问题并提出改进建议； 协助业务部门设计流程的监控点。 目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
业务流程重整（设计）与优化的辨证关系
我们必须要先有流程，然后才能优化流程； 设计流程需要我们有宏观的思维能力，而优化流程则要求我们 运用全面质量管理的方法对流程上的每一个局部环节和任务进 行优化，使流程能畅通无阻； 而往往当我们对流程优化到某种程度的时候，流程的生产力会 遇到瓶颈现象，这时候继续优化流程所产生的有效性就会大大 降低。因此在这个时候，我们需要再次重新设计流程，然后对 新的流程进行又一轮优化行动。 管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过 程，永远没有止境。
集
记录财务信息 成本控
维护财务记录 预算、决算 制
核算、结算 费用偿还 审计
成本控制
辅助流程
成 供 应
提供人员支持 人事计划与考核制度 报酬/酬金 技能和任职资格管理 提供技术支持 IT技术评估
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理
内部调动 培训员工 绩效的评估 任务布置（定岗定编） 员工关系协调和人事投诉处理
A
收 货 信 息
帐 务 信 息
帐 务 信 息
1d
3d
2d
1d
1d
2d
1d
2d
2d
5d
0.5d
1d
穿行测试样例续：香港华为进口流程·会计申付（COD/PDC)
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人
确立
控制标准
Benchmark
比 较
差距
TO BE 改进
被Βιβλιοθήκη Baidu人
实际情况
As Is
反馈
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
组织的独立性
公司管理部门之上，向董事会负 责； 各职能管理部门之上，向CEO负 责； 财务部门内部设置，向CFO负责；
南京研究所项目经理培训
流程审计和流程优化
目
录
流程审计方法论 流程审计和流程优化 流程优化
目
录
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
C ,W.尚德尔：审计是人类为了建立对某种标准的遵循性而进行 的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。
IT应用开发
IT应用维护
IT运作
计划生产
采购原材料
制造产品
合同统筹CCP 成套下单 CCDP 生产调度 领料 车间控制 单板加工 电缆加工 母板加工 部件加工 安装系统软件 总装总测 整修/修理不良品 质量保证 跟踪不良品/缺陷 包装 外协加工 设备维护
基本流程
版本切换 生产采购 维护BOM/ECO 采购计划 销售预测 采购审批 销售订单（OE） 海外原材料采购 MDS 境内原材料采购 DRP 实施风险采购 MPS 拒收/退退原材料 MRP R&D原材料采购 CRP 评估供应商 计划统计 解决供应商问题 材料替代 废弃料、过时料库 行政采购 存分析 为其他部门采购产 呆滞库存分析 品 管理备件库存 评估一般采购供应 商 处理需求部门的投 诉
常用框图举例：
开始框
常用图标举例：
我们的活动框
* 磁盘 * 人员 * 空运货物 * 文件 * 多分文件 * Fax * File
顾客的活动框
判断框 流程流向 结束框
穿行测试样例：香港华为进口流程·会计申付（COD/PDC)
供应商
发出PI
采购员 合同管 理处 HK会 计部 HK出 纳部 HK业 务部 SZMRPII 代理系统 HKMRPII 时间
案例：采购流程重整项目
业务策略：
“ 集中认证、分散采购” ； 执行准则：只有采购部门才有权对供应商下承诺； 成本（降低风险）、效益的权衡（严谨VS灵活性（速度））
现状分析和评估
评估业务流程现状（AS IS）
现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图） 现状流程问题列表
评估目前的组织和控制系统
仓储原材料和产 销售产品 销售分析和预测 品
暂存库接收 检验（IQC） 原材料库管理 半成品库管理 完工品库存管理 捡料和备料 转库 备件的分发管理 盘点 合同签订 销售管理 服务支援 销售订单处理 发票 顾客记录维护
交付/安装产品
应付帐款
送发货计划 应付帐款 交付产品订单 提发货 运送和保险 应收帐款 跟踪产品/订单的 付款处理 分销 管理债务人 客户服务与安装
内部审 计首长 财务副 总经理
董事会
总经理
其他副 总经理
财务经理
主计长
人员的独立性
独立、客观、正直是审计人员的基 本职业道德； 参与业务不应影响审计的独立性；
流程审计与财务审计
财务审计
对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计； 对各项资金的管理、使用效果的审计。 目前由审计部负责
流程审计
穿行测试
穿行测试应明确一个经济事项在业务流程的交易轨迹全过程， 或者说， 该事项是如何界定的； 作为一项交易该事项是如何授权和确认的； 该事项是如何处理的； 该事项是如何报告的； 该事项与其它业务循环/系统的数据及接口关系。 由追查方法的不同，穿行测试可分为正向测试和逆向测试。 穿行测试文档应包含相应的流程图和系统的描述。
项目背景：被审计项目的基本情况 审计目的、审计范围及审计策略 重要问题与重点审计领域 审计工作进度及时间：包含四个阶段工作安排的总体计划 审计风险 审计人员组成及人员分工
具体审计计划
各阶段具体的审计目标、程序 执行人及执行日期
确认业务策略和成功标志共识
业务环境应该是驱动者，流程、IT和组织设计是为业务目标和策 略服务而存在的（顾客的需求/公司的策略）； 在流程的绩效指标（正确性、成本、周期、柔性）之间如何平 衡，优先级如何？ 不同的业务策略和成功标识，将影响优化改进的思路。
评估目前的信息系统与技术
评估现有的应用系统、结构、业务量 现有IS资源、IT结构、IS人员 现有支持用户业务的IS服务 现有IT策略
业务能力
现状分析和评估的常用审计方法
穿行测试 符合性测试 实质性测试：分析性复核、交易测试、细节测试 研讨会（Work Shop)：从评估流程现状的角度出发，将流程 所涉及到的主要业务人员集中在一起，经过充分的讨论与沟 通来了解流程现状。 访谈
e-procurement
ibm.com
e-care
e-commerce
集成产品开发 集成供应链
供应商
采购 制造 订单履行
客户
客户关系管理
财务 人力资源
流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架
战略与管理系统 战略管理和经营规划 制定KPI体系 制度和规定管理 建立/维护制造标准 质量体系管理 制造工程 工艺与品质保障系统
流程
。。。
子流程 活动 动作
确定组织或部门的核心竞争流程
原则：
1、是一个贯穿组织部门的流程； 2、是核心竞争流程，具有战略重要性； 3、必须有而且可以由一个人全权负责。
所以，划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程 的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随 着企业的不同发展阶段变化的。
IBM核心流程体系的变迁
召集由相关部门参加的项目 启动会 １. 提出与分析业务问题 及需求，确定项目的 目标、范围和收益 ２. 项目评审：评估项目 的目标、范围、资 源、成本、收益、风 险、时间 ３. 确定审计小组成员 ４. 制定审计总体计划
审计 立项 书 总体 审计 计划
审计计划：总体审计计划与具体审计计划
总体审计计划
以顾客的需求为导向； 一组不受部门边界束缚的综合起来的活动； 产生予顾客有价值的结果。
流程实际上是一个转换过程
转换的类型 物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输 出。例如材料加工和产品装配流程 位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出 库 交易转换：指与资金相关的各种交换，例如银行业务、股票经 纪 信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设 计、生产计划的生成
业 务 目 标
业务流程重整（BPR）
BPR - Business Process Reengineering 业务流程重整的提出 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流 程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任 务的背后移到前面来。 BPR特点 1.目标：以客户价值观为导向，使顾客满意 2.方法：以过程的观点来分析企业 3.手段：IT、组织两个使能器 4.特征：巨大的提高，突破性的改进。
PU2.1 确认PI
PU2.2 审核PI
PU2.3 传递PI
发货
PO PI
PU2.4 申付
PU2.5 审核
申 付 单
申付单、PI
PU2.7 审核
PU2.11 入帐
PU2.6 出票
通知送货
支票PU2.8
申付单 收货报告 正本发票 PI
PU2.12 支付
PU2.9 收货
PU2.10 发货
业务流程绩效指标的设定
经常采用的一些流程绩效指标： 正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按 承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支 持文档和帐单信息等。 效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源 使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消 耗的资源量。 快速性（fast）：流程周期。 柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾 客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化 的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被 拒绝的比率等）。
流程
流程的层次
子流程 活动 动作
流程体系
一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成 供应链、集成产品开发、客户关系管理等; 主流程层层分解为子流程； 不同的流程通过输入输出彼此相连。 所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。
流程 子流程 活动 动作
流程 子流程 活动 动作
LOVEM流程图示例
做什么
你的客户 服务接触点 经受考验的时刻 你的业务活动
端到端的路线/循环/工作
客户 角色A 角色B 角色C 角色D 角色E
时间周期
现状 目标
做什么
做什么
No Yes
做什么
做什么
信息流
做什么
做什么
1天 1天
3天 2天
8天 3天
LOVEM流程图中所使用图形的含义
业务流程优化（BPI）
业务流程优化的提出 BPR是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张 白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化 （侧重于设计）的可实现性提出了疑问。
由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、 彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式， 以取得流程绩效的改进 -- BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)
公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
分层分级审计体系的建立
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
目
录
流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
审计项目的立项
审计立项的依据
根据已批准的年度审计 计划。 根据业务部门申请，并 经公司总裁或审计部总 监批准。 公司总裁或审计部总监 的特别要求。 由审计人员针对公司业 务或流程中存在的重大 问题，提出申请，并由 审计部总监批准。
年度计划制定的协同 业务协作关系 报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度
目
录
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
流程的概念
一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客 创造出有价值的结果。 流程所具有的三个要素：
对主要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的 健全性、合理性和有效性； 发现流程体系中存在的问题并提出改进建议； 协助业务部门设计流程的监控点。 目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责
流程审计和财务审计
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价 目前由公司审计部负责执行
业务流程重整（设计）与优化的辨证关系
我们必须要先有流程，然后才能优化流程； 设计流程需要我们有宏观的思维能力，而优化流程则要求我们 运用全面质量管理的方法对流程上的每一个局部环节和任务进 行优化，使流程能畅通无阻； 而往往当我们对流程优化到某种程度的时候，流程的生产力会 遇到瓶颈现象，这时候继续优化流程所产生的有效性就会大大 降低。因此在这个时候，我们需要再次重新设计流程，然后对 新的流程进行又一轮优化行动。 管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过 程，永远没有止境。
集
记录财务信息 成本控
维护财务记录 预算、决算 制
核算、结算 费用偿还 审计
成本控制
辅助流程
成 供 应
提供人员支持 人事计划与考核制度 报酬/酬金 技能和任职资格管理 提供技术支持 IT技术评估
招聘 组织和管理绩效度量 人事档案管理
内部调动 培训员工 绩效的评估 任务布置（定岗定编） 员工关系协调和人事投诉处理
A
收 货 信 息
帐 务 信 息
帐 务 信 息
1d
3d
2d
1d
1d
2d
1d
2d
2d
5d
0.5d
1d
穿行测试样例续：香港华为进口流程·会计申付（COD/PDC)
流程审计是从财务审计引伸出来的概念。
审计人
确立
控制标准
Benchmark
比 较
差距
TO BE 改进
被Βιβλιοθήκη Baidu人
实际情况
As Is
反馈
审计的三大职能是监督、评价、鉴证
审计职能
审查、核实、评价
审计目的
经营活动的真实性、合法性、效益性； 各种内部控制制度的科学性和有效性；
审计的灵魂——独立性
组织的独立性
公司管理部门之上，向董事会负 责； 各职能管理部门之上，向CEO负 责； 财务部门内部设置，向CFO负责；
南京研究所项目经理培训
流程审计和流程优化
目
录
流程审计方法论 流程审计和流程优化 流程优化
目
录
单击此处键入项目列表文本 流程审计方法论
审计的基本概念 业务流程的基本概念 流程审计的程序与方法 流程审计的项目管理
C ,W.尚德尔：审计是人类为了建立对某种标准的遵循性而进行 的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。
IT应用开发
IT应用维护
IT运作
计划生产
采购原材料
制造产品
合同统筹CCP 成套下单 CCDP 生产调度 领料 车间控制 单板加工 电缆加工 母板加工 部件加工 安装系统软件 总装总测 整修/修理不良品 质量保证 跟踪不良品/缺陷 包装 外协加工 设备维护
基本流程
版本切换 生产采购 维护BOM/ECO 采购计划 销售预测 采购审批 销售订单（OE） 海外原材料采购 MDS 境内原材料采购 DRP 实施风险采购 MPS 拒收/退退原材料 MRP R&D原材料采购 CRP 评估供应商 计划统计 解决供应商问题 材料替代 废弃料、过时料库 行政采购 存分析 为其他部门采购产 呆滞库存分析 品 管理备件库存 评估一般采购供应 商 处理需求部门的投 诉
常用框图举例：
开始框
常用图标举例：
我们的活动框
* 磁盘 * 人员 * 空运货物 * 文件 * 多分文件 * Fax * File
顾客的活动框
判断框 流程流向 结束框
穿行测试样例：香港华为进口流程·会计申付（COD/PDC)
供应商
发出PI
采购员 合同管 理处 HK会 计部 HK出 纳部 HK业 务部 SZMRPII 代理系统 HKMRPII 时间
案例：采购流程重整项目
业务策略：
“ 集中认证、分散采购” ； 执行准则：只有采购部门才有权对供应商下承诺； 成本（降低风险）、效益的权衡（严谨VS灵活性（速度））
现状分析和评估
评估业务流程现状（AS IS）
现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图） 现状流程问题列表
评估目前的组织和控制系统
仓储原材料和产 销售产品 销售分析和预测 品
暂存库接收 检验（IQC） 原材料库管理 半成品库管理 完工品库存管理 捡料和备料 转库 备件的分发管理 盘点 合同签订 销售管理 服务支援 销售订单处理 发票 顾客记录维护
交付/安装产品
应付帐款
送发货计划 应付帐款 交付产品订单 提发货 运送和保险 应收帐款 跟踪产品/订单的 付款处理 分销 管理债务人 客户服务与安装
内部审 计首长 财务副 总经理
董事会
总经理
其他副 总经理
财务经理
主计长
人员的独立性
独立、客观、正直是审计人员的基 本职业道德； 参与业务不应影响审计的独立性；
流程审计与财务审计
财务审计
对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计； 对各项资金的管理、使用效果的审计。 目前由审计部负责
流程审计
穿行测试
穿行测试应明确一个经济事项在业务流程的交易轨迹全过程， 或者说， 该事项是如何界定的； 作为一项交易该事项是如何授权和确认的； 该事项是如何处理的； 该事项是如何报告的； 该事项与其它业务循环/系统的数据及接口关系。 由追查方法的不同，穿行测试可分为正向测试和逆向测试。 穿行测试文档应包含相应的流程图和系统的描述。
项目背景：被审计项目的基本情况 审计目的、审计范围及审计策略 重要问题与重点审计领域 审计工作进度及时间：包含四个阶段工作安排的总体计划 审计风险 审计人员组成及人员分工
具体审计计划
各阶段具体的审计目标、程序 执行人及执行日期
确认业务策略和成功标志共识
业务环境应该是驱动者，流程、IT和组织设计是为业务目标和策 略服务而存在的（顾客的需求/公司的策略）； 在流程的绩效指标（正确性、成本、周期、柔性）之间如何平 衡，优先级如何？ 不同的业务策略和成功标识，将影响优化改进的思路。