瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计

瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计的分析
---------孙鹏
工作岗位的设计不仅在美国而且在全球范围内都得到了广泛的关注。

瑞典沃尔沃汽车公司的组装工厂，班组工作占很大比例。

例如，这些班组自己选择上司，设计班组内的工作，确定一定范围内的产品输出，并承担质量控制的责任。

在瑞典的卡尔马，沃尔沃公司设有为含有15至25人的班组提供工作的车间；每一班组各有其特定的主要任务。

然而缺岗率仍高达17%，比高顿伯格装配厂的缺岗率（19%~20%）只低一点。

每年1/3受过良好教育的员工离开公司。

为了解决这些问题，沃尔沃公司在瑞典的尤第维拉建立了一个新的装配厂，这里的缺岗率降低到8%。

在政府的协助下（宽松的破损税）和工会的合作下，尤第维拉基地已经在1989年开始运作。

有关人士认为这个基地是汽车生产线的终点。

有7个至10个钟点工组成的工作小组可以在一个上午或下午的时间内安装4辆汽车。

沃尔沃公司声称在这个新的基地汽车可以在更短的工作时间内组装且质量比其他基地组装的汽车更好。

然而沃尔沃公司并没有给出有关产量的专门数字。

尤第维拉基地由8个小组组成的6个安装点构成，每组由6~10 名工人组成。

每个小组有一位检查人员而没有负责人员。

工人们在安装汽车之前接受16周的培训，然后接受16个月的在职培训。

的确，这个基地的生产能力比美国的要小得多，1991年的产量指标是4万辆，然而传统基地的平均产量是12万辆。

工作台被设计成很舒服的位置，工人们只需要幅度很小得伸展或弯曲身体。

而且，这些工作台既无噪音又轻便。

这个新兴基地受到了全世界的重视，世界各地的记者，尤其是日本记者，参观了这个基地。

美国连同各个组织的汽车制造者集中在这里。

但疑问仍存在于：这种新型基地工作设计不适合大批量生产的基地，如日本和美国的基地。

从上面的这个案例中可以看到沃尔沃公司采用班组为单位，给班组以比较大的权力，可以选择自己的上司，确定一定范围内的产品输出，并承担质量控制的责任。

但是每个组里有15到25人，由于可以选择自己的上司，管理环境就比较宽松，可能就会出现部分员工不服从指挥，都不想承担责任，并且不能有效的进行工作，其结果是带来压力、挫折和失去控制从而员工离开公司寻找新的工作。

对于传统的工作方式来说，工人已经不再满足，以不能再提高工人的生产率。

再有小组成员人数偏多，不便于管理。

因此，有必要改变工作环境，调整小组成员的人数。

沃尔沃公司在尤第维拉基地新建的工厂对班组的人员数及工作环境都进行了调整和改变，小组改为每组6~10人，没有管理人员，且经过长期的培训，使工人更熟练自己负责的那部分操作，工作台设计成舒服的位置，没有噪音，工作条件的改善，还有员工培训时间长，有利于技术的熟练和员工之间的沟通。

结果显示改变是有效的，工人的缺岗率下降到了8%。

但是培训时间过长，要用16个月，并且生产量明显下降，企业的目的是赚取利润，在目前汽车市场的激烈竞争下，产量小则利润相对就小，那么，没有公司愿意使用这样的生产管理方式；但从另一个角度来看，现代人们的生活水平提高了，对生活用品也强调个性化，随之而来的就是要求公司的产品多样化，那么，这种生产方式就可以进行多样化的产品生产对于占领市场还是有帮助的。

美国和
日本是汽车大批量生产的基地，流水线工艺达到比较高的水平，使得生产成本下降，在抢占市场方面这是他们的优势，但是产品却比较单一，而且，如果工厂想生产个性化的产品，就要对流水线进行改造，生产不够灵活，只能采用低成本战略。

在美国这种生产管理方式我觉得不能起到减少员工缺岗率的目的，在美国机械化生产高度发达，经常性的大公司裁员，员工没有相对稳定的工作安全感，即使工作环境优越，也不能保证员工就不被裁掉，美国人的跳槽率也很高。

如果在美国取消了生产线，则采用对各小组分配整个生产的一部分，各小组自己负责，舒适的工作环境也是不可少的，充分调动员工的积极性，发扬他们的个性优点，各小组在不打乱总体生产计划的前提下，可以自己安排工作时间，使工作效率最大化。