案例分析三 沃尔沃汽车公 司装配厂的工作方式
汽车装配工艺规划及相关技术分析
汽车装配工艺规划及相关技术分析一、引言随着汽车行业的快速发展，汽车装配工艺规划及相关技术的研究和应用变得越来越重要。
汽车针对不同的市场和消费群体需要灵活多变的装配工艺规划，以及先进的技术支持。
本文将从汽车装配工艺规划和相关技术的角度进行分析和探讨。
二、汽车装配工艺规划1.流水线装配流水线装配是目前汽车生产中最常用的装配工艺之一。
它通过将汽车生产流程分割成若干个环节，并将每个环节由不同的工人分工来完成。
流水线装配可以大幅提高生产效率，降低人力成本，减少错误率，并且能够实现大规模的产能输出。
流水线装配中需要细致的规划每个环节的工艺流程，确保每个零部件的安装和连接都精准无误。
2.柔性生产线柔性生产线是一种适应多品种、小批量的生产方式。
随着汽车市场对个性化需求的增加，柔性生产线越来越受到汽车制造商的青睐。
柔性生产线可以轻松应对不同车型的组装要求，提高生产灵活性，减少生产调整时间，降低更换模具的成本。
对于高端车型和特殊定制车型而言，柔性生产线具有重要的意义。
3.自动化装配随着工业4.0的到来，自动化装配技术正日益成熟和普及。
自动化装配不仅可以提高生产效率，降低成本，提高产品质量，还可以降低工人的劳动强度，增强生产安全性。
在汽车装配中，自动化装配技术已经开始应用在焊接、涂装、装配等环节，让汽车的生产更加智能化、精准化。
4.灵活装配单元灵活装配单元是一种小规模、小批量的装配生产方式。
它通过模块化的方式进行生产，每个装配单元可以独立工作，从而实现多品种、小批量的生产要求。
在汽车定制和个性化需求日益增长的市场中，灵活装配单元可以快速响应市场需求，提高生产效率，减少库存压力。
5.人机协作装配人机协作装配是指在汽车生产过程中，工人和机器共同完成装配任务。
工人通过与智能机器的协作，可以提高生产效率，减轻劳动强度，提高装配质量，并且可以在一定程度上应对小批量、多品种的生产需求。
人机协作装配在汽车装配中具有广阔的应用前景，将成为未来汽车生产的重要发展方向之一。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
《组织行为学》常用案例分析题参考答案
案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
案例分析三沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式
案例分析三沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式第一篇：案例分析三沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式案例沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式沃尔沃汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星，而它的乌地瓦拉厂，则更是顶尖中的顶尖，深受世界汽车工业界的注目。
该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配线的观念完全背道而驰。
该厂所生产的每部汽车，从头到尾都是在单一工作站，有一个8到10人组成的小组来完成，完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。
在乌地瓦拉厂的每个工作站中，都有一套特殊设备，可以将车体放在一个可回转的圆轴上，使汽车的底部也可以倾斜到工作者的面前，以便利装配工作的进行。
在配备了这种装置以后，一个原本空无所有的汽车底盘，随着燃料系统、电线系统等各种配件，一齐来到小组成员面前，等待装配。
而化油器等系统，会在其前置作业完成后及时赶到。
因此，汽车所有的装配都在这一工作站完成，工作人员可以亲眼看见一部完整的汽车在他们手中完成。
每个8至10人的小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任。
所有组员对汽车各部分的装配工作都十分熟悉，有些组员甚至可以单独装配整部汽车。
此外，每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。
在这样的自主管理模式及责任制度下，创造了一组人员彼此将很强的凝聚力和休戚与共的团结感。
思考题：谈谈该种工作方式的特殊之处，以及给公司经营带来怎样的影响和结果。
美国开利公司压缩机厂的团队工作方式开立公司压缩机厂的开发组由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和六名不同工种的工人组成。
市场经理与客户签订供货合同，在合同中详细规定所要开发的压缩机的性能要求和质量要求。
设计方案要经过小组讨论并利用计算机辅助设计，确定最佳方案。
每个人都在其中承担了责任：设计是根据各方面的意见使方案更符合客户要求和更切实可行；工艺工程师想办法开发出实用的工艺；而工人们则根据自己的丰富经验来协助工艺工程师，甚至开发出更合适的工夹具；市场经理和财务经理式可分析所有这些改变是否符合客户和企业利润的要求。
VOLVo 案例
一、产品设计1、国际性产品设计导论首先，国际性产品设计策略有如下分类：●全球性产品●洲际性产品●国域性产品沃尔沃产品主要属于全球性和洲际性两类，在全球各地销售不同车型，下面是不同车型分产地的销量表。
●全球性产品：由于沃尔沃轿车（如S80等）这是属于单一产品的轿车，同一种类的汽车的外形、配置等基本相同，这用来满足全球大部分顾客的需求。
●洲际性产品：许多地方使用的方式等都不同，如中国的驾驶员都是在右边，而许多欧美地区的驾驶员是在左边等，有些根据地域会存在差异性，因此车的内部需要进行调整。
因此，沃尔沃产品的设计是较高程度的全球一致与一定程度的因地制宜相结合，同时具备经济规模和差异化。
2、国际物流导向型产品设计导论国际物流导向型设计是指，国际性产品在新产品设计与开发阶段，采用同步工程，将任务不同的人员纳入讨论，针对顾客需求、包装的方式以及国际运输可能的工具来设计产品。
●沃尔沃汽车设计中心分设在瑞典哥德堡、西班牙巴塞罗那以及美国卡马里奥。
●每个中心都有自己特殊的人员配备、工作重点和任务。
●沃尔沃汽车设计中心的设计者来自许多不同的民族。
2.2 原则●简化产品设计●将共同零件标准化●为产品客制化设计●经济包装与运输●容易堆栈与储存在这里以沃尔沃的航空产品为例。
顾客提出的一个零件的变更都会给他们带来巨大的工作量。
为了简化产品开发，沃尔沃航空发动机公司的管理人员评估了知识驱动的自动化技术（KDA）。
利用该技术，可以把设计规则以及其它工程智能（通常存储在硬件或者人员的记忆中）合并到软件之中。
由此，基于知识的应用程序可以驱动设计，使很多建模过程实现自动化并且确保一致性，遵守企业标准。
沃尔沃航空发动机公司的工程师发现了KDA的更大潜力。
他们意识到，除了使几何建模实现自动化之外，KDA还能够作为一种方法来使其它开发活动实现标准化并且对其进行控制。
比如，可以对基于知识的应用程序进行开发，以便集成分析任务（比如有限元分析）。
沃尔沃企业架构案例ppt课件
基于可行解决方案的最佳实践 ，企业架构通过在周迭代中利用敏捷工作方法，增加了变更增量， 使现有结构得到调整，满足了需求。
沃尔沃集团IT治理
企业架构工具
项目 控制
企业架构需求 分解和控制
企业架构工具箱
企业架构框架
企业架构 在业务中的使用
目标架构
支持
支持
架构原则
架构策略与规则 架构审计
沃尔沃集团IT治理
IT项目
流程
EAT流程
CIO、项目 项目 CIO CIO、ITG、其他 CIO、项目 CIO 沃尔沃员工
利用架构支持项目 集成请求 BA/BU战略工作支持 企业架构审查 策略异常处理 工作组管理 常见问题
策略、 指令、指引
IT/PM战略
架构
结果
改进项目架构 集成设置 业务战略 审查报告
ProE
ENOVIA LCA
PCMLink
查看者
协同 平台
LW可视化 LW exch To Native
……
服务总线 DMU配置
PROSTEP
PROSTEP
ENOVIA适配器 PDMLink适配器
PROSTEP协同适配器
定位与DMU配置服务 CAD转换服务 配件编号服务
PLM服务总线
PDM 主档
KOLA/PLM服务适配器（新）
几乎不存在使用应用特定的、 不可重用解决方案的情况 应用族解决方案
考虑区域或品牌特定需求的扩展
旨在实现BA/BU特定需求的 扩展策略和服务
具备可重用集成服务的企业集成解决 方案，以敏捷方式支持各项业务计划
独立项目/应用 应用族 区域 BA/BU
集团
瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计
瑞典沃尔沃公司的工作岗位设计的分析---------孙鹏工作岗位的设计不仅在美国而且在全球范围内都得到了广泛的关注。
瑞典沃尔沃汽车公司的组装工厂，班组工作占很大比例。
例如，这些班组自己选择上司，设计班组内的工作，确定一定范围内的产品输出，并承担质量控制的责任。
在瑞典的卡尔马，沃尔沃公司设有为含有15至25人的班组提供工作的车间；每一班组各有其特定的主要任务。
然而缺岗率仍高达17%，比高顿伯格装配厂的缺岗率（19%~20%）只低一点。
每年1/3受过良好教育的员工离开公司。
为了解决这些问题，沃尔沃公司在瑞典的尤第维拉建立了一个新的装配厂，这里的缺岗率降低到8%。
在政府的协助下（宽松的破损税）和工会的合作下，尤第维拉基地已经在1989年开始运作。
有关人士认为这个基地是汽车生产线的终点。
有7个至10个钟点工组成的工作小组可以在一个上午或下午的时间内安装4辆汽车。
沃尔沃公司声称在这个新的基地汽车可以在更短的工作时间内组装且质量比其他基地组装的汽车更好。
然而沃尔沃公司并没有给出有关产量的专门数字。
尤第维拉基地由8个小组组成的6个安装点构成，每组由6~10 名工人组成。
每个小组有一位检查人员而没有负责人员。
工人们在安装汽车之前接受16周的培训，然后接受16个月的在职培训。
的确，这个基地的生产能力比美国的要小得多，1991年的产量指标是4万辆，然而传统基地的平均产量是12万辆。
工作台被设计成很舒服的位置，工人们只需要幅度很小得伸展或弯曲身体。
而且，这些工作台既无噪音又轻便。
这个新兴基地受到了全世界的重视，世界各地的记者，尤其是日本记者，参观了这个基地。
美国连同各个组织的汽车制造者集中在这里。
但疑问仍存在于：这种新型基地工作设计不适合大批量生产的基地，如日本和美国的基地。
从上面的这个案例中可以看到沃尔沃公司采用班组为单位，给班组以比较大的权力，可以选择自己的上司，确定一定范围内的产品输出，并承担质量控制的责任。
但是每个组里有15到25人，由于可以选择自己的上司，管理环境就比较宽松，可能就会出现部分员工不服从指挥，都不想承担责任，并且不能有效的进行工作，其结果是带来压力、挫折和失去控制从而员工离开公司寻找新的工作。
蔡建华-生产与运作管理-06 工作设计与作业测量
3）作业宽放时间 （1）组织性宽放时间，工作现场组织管理需要所发生的间接 工时消耗； （2） 技术性宽放时间，由于工艺装备的技术需要所发生的间 接工时消耗。 4）个人需要与休息宽放时间，工作班内满足个人生理需要， 以及为消除过分紧张和劳累所必需的短暂休息时间。
2.非定额时间，生产工人在班内发生的无效劳动和损失时间， 可分为： （1）非生产时间工作，工作班内由于企业的组织管理不善和 操作者自身责任做了非本职和不必要的工作所消耗的时间 （2）停工时间，工作班内由于组织和管理不善，工人的操作 和个人原因而损失的时间
工作团队是指由由少数技能互补，致力于共同的宗旨、绩 效目标和共同的工作方法，并且共同承担责任的人组成的 群体。如图6.2所示。
图6.2 团队的基本要素
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2）工作团队的基本要素 (1) 共同的目的和业绩目标 (2) 为数不多的成员 (3) 互补的技能 (4) 共同的工作方法 (5) 相互承担责任 3）工作团队的类型 (1) 解决问题式团队，是一种非正式组织，它通常包括七八名
注意点：工作设计包括工作本身以及为了有利于工作有效开展 的相关内容设计。 请同学们选择一个熟悉的岗位来设计一下。
4
• 6.1.2 工作设计中的行为因素影响 1. 工作设计中劳动专业化理论
表6-1 劳动专业化的有利影响和不利影响
专业化的有利影响
专业化的不利影响
1．能迅速培训劳动力；
1．由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难；
在生产管理中，社会技术系统是指与工作扩展的哲理相似但更 强调技术和工作团队的相互作用的方法。这种方法试图发 展一些能够调节生产过程中技术需要和员工及工作团队需 要之间相互关系的工作。
10
1）团队与工作团队的含义 团队是通过成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团
第5章 工作设计和工作标准
工作方法不能只依靠经 验，而应当科学地加以研 究，以制定正确的工作方 法和标准工作量；
每个人的工作都可以通过以
下方法得到改善：把工作内容
分解成单元，观察和研究这些
单元的工作内容和工作方法，
测定所需要的时间，以发现最
合理的方法； 对于经过培训，使用标准工
作方法，并能达到标准工作量
的人员，给予奖励(计件工资
中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题： 第一,把分散在各功能部门的作业，整合成单一流
程，以提高效率; 第二,假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。 第三,组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。
32
（２）企业流程再造的特点
目标远大 企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而
是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质量管 理等其他现代管理技术的最大不同。 打破常规
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案例 沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式
为使员工具备多方面的能力，沃尔沃汽车公司专门 设计了一个称为“全力以赴”的培训计划使每个小组成 员不但成为具备装配整部汽车生产技术的作业人员，还 知道如何进行生产计划、质量控制、库存管理等工作。 公司认为，使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感 和成就感，是公司经营成功必不可少的因素。
新旧工作设计方式的对比 上17页
3、工作设计中的行为理论
三
工作扩大化 (Job enlargement)
工作职务轮换 (Job rotation)
工作丰富化 (Job enrichment)
大。增加每一个人工 作任务的种类，使他们能够完成一项完 整工作
案例1：
5
案例 IBM信贷公司的流程再造
在改进这个过程的努力当中，IBM信贷公司试了几 种办法，如决定增设一个控制服务台，以便回答营销代 表关于交易申请的询问。这时，信贷申请表不是由原过 程链中的上一个部门送到下一个部门，而是令每个部门 把所完成的文件先送返控制台，由控制台人员将完成情 况记录在案之后再送至下一个部门。这种办法确实解决 了一个问题：控制服务台清楚每一份申请在过程链中的 具体位置，能向营销代表提供他们所需要的信息，但是， 这些信息使过程的时间更长、代价更高。
案例：沃尔沃村
案例：沃尔沃村（1）描述沃尔沃村的服务包。
所谓的服务包是指在某种环境下提供的⼀系列产品和服务的组合，主要由四部分组成，分别是⽀持性设备、辅助物品、显性服务和隐形服务。
⽀持性设备是指在提供服务过程中要使⽤的实体物资，如沃尔沃村所提供的等候区、存储室、作业区、电视机、椅⼦、⾃动售货机、杂志、报纸、吸尘器等。
辅助物品是指消费者消费的物质产品，如沃尔沃村⾥的润滑油、零件等。
显性服务是指可以从感官上体会到的服务，如定制汽车护理服务、⽇常服务（如调试和换润滑油）、检查和特殊护理、试开、定制护理车辆档案等。
隐形服务是指可以从感性上体会到的服务，如沃尔沃村的服务经理为顾客提供初步诊断，维修⼈员耐⼼的为顾客交代维修细节，在等候区为顾客配备电视机、舒适的椅⼦，这些都体现了他们的热情、耐⼼、细⼼的服务态度。
（2）沃尔沃村的事例说明了服务企业的哪些特性沃尔沃村强调顾客参与，如在预约时间，机械师和顾客讨论顾客提出的问题，进⾏任何维修都会征询车主的意见，向顾客交待做了哪些修理，这些都体现了顾客参与服务过程的特征。
同时，在这些过程中，也体现了服务⽆形性，以及服务的⽣产和消费是同时发⽣。
⼀旦维修完毕，服务经理就会提醒车主提车，因此，服务是易逝性产品。
（3）沃尔沃村如何像⼀个⼯⼚⼀样管理它的后台作业区(即维修作业) 在整个维修过程中，顾客⼤部分时间是与服务经理接触，只有少部分时间是与机械师接触，这就使得作业区更加专注于维修⼯作。
⽽且，通过定制护理车辆档案，以及严格的旧零部件回收处理流程，使得作业区的⼯作更加程序化、正规化、合理化，像个⼯⼚⼀样运作。
（4）沃尔沃村是如何做到将⾃⼰有别于沃尔沃经销商的沃尔沃村为顾客提供当地经销商所没有的定制汽车护理服务，满⾜顾客对个性化服务的要求。
⽽且，沃尔沃村为每⼀位顾客定制护理车辆档案，⽽且，机械师会专门抽时间与顾客接触，为所提供的服务提供质量上的担保，这样更容易获得顾客的信任。
沃尔沃工作再设计
（1）、比较沃尔沃公司改革前后员工工作特征的差别，总结其采用了哪些工作再设计的方法。
沃尔沃公司的管理一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控，其理论基础是亚当斯密提出的职能专业化，这样设计出来的工作优点是工作安全、简单、可靠，最小化员工工作中的精神需要，但是这种工作设计的缺点也是显而易见的，由于这种工作设计方法在实践中重点关注的是工作任务，而很少考虑工人的社会需要和个人需要，产生了很大的副作用。
这包括工作单调乏味、令人厌倦，只需要手臂而不需要头脑；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降。
鉴于此，沃尔沃公司又采用了人际关系方法工作设计方法，这种设计方法是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定。
人际关系运动从员工的角度出发来考虑工作设计，人际关系思想在工作设计中运用的方法是在按照传统方法设计出来的枯燥的工作内容中增加管理的成分，提高工作对员工的吸引力。
这种方法强调工作对承担这一工作的员工的心理影响。
尽管按照科学管理方法设计工作为组织和员工都带来了利益，但是随着时间的推移，人们发现员工需要从工作中得到的不仅仅是表现为经济的外在报酬，他们还需要体验变现为工作的成就和满足感的内在报酬。
内在报酬只能来自工作本身，因此，工作的挑战性越强，越令人愉快。
而在传统的工作设计方法中，工作的标准化和简单化降低了员工工作的独立性。
只需要低水平的技能，易产生枯燥而单调的工作限制了员工内在报酬的获得。
沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。
人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、只能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作只能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
（2）、采用这些工作设计的方法可能会带来什么样的问题？从沃尔沃公司的工作再设计中，我们能得到什么启发？1、人家关系设计方法包括工作扩大化、工作论调、工作丰富化。
简述装配工作的组织形式
简述装配工作的组织形式
装配工作的组织形式可以分为以下几种：
1. 线性组织形式：装配工作按照固定的顺序依次进行，每个员工负责自己的一部分工作。
这种组织形式适用于简单的装配工作，工作流程较为清晰，但可能存在一个环节出现问题影响整个流程的风险。
2. 环形组织形式：装配工作按照环形流转进行，每个员工负责一部分工作，在完成自己的工作后将产品传递给下一个环节的员工继续进行装配。
环形组织形式可以提高装配效率，避免了单一环节出现故障影响整个流程的风险。
3. 组合组织形式：装配工作由多个小组同时进行，每个小组负责特定的装配任务，最后将各自完成的部分组装在一起形成最终产品。
这种组织形式适用于复杂的装配工作，可以提高生产效率，但需要确保各个小组间的协作与沟通。
4. 矩阵组织形式：装配工作由多个部门或团队共同负责，每个部门或团队分别负责某一环节的装配工作。
矩阵组织形式可以充分发挥各部门或团队的专长，提高装配质量，但需要进行有效的协调和沟通，以避免工作重复或漏项的情况。
不同的装配工作可以根据其复杂性、工作量等因素选择适合的组织形式，以提高装配效率和质量。
汽车装配工各岗位装配流程
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案例——沃尔沃的工作再设计
第二章工作分析案例沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60 年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969 年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去“照葫芦画瓢”而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），根本没有偷闲片刻。
因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现此方法治标不治本。
这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
所以，该厂工人都自愿组成15 至25 人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。
每组各设有进、出车体缓冲存放区。
这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。
建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。
沃尔沃的工作再设计
学以致用
沃尔沃公司的工作再设计过程中使用了哪 些设计方法？ 做出了哪些改变？
工作轮换 工作轮换是让员工从执行一项任务转向
执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升 员工的综合工作技能。
工作扩展 工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富
化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展 要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工 的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计 划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任 务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分 权。
搞工作轮换的工人
70 60 50 40
30
20
%
10
0 1970年 1971年 1972年 1973年 1977年
• 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常 规厂高一至三成，但沃尔沃公司声称他的 得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。 装配台生产率至少不低于装配线，而工人 到 1976年末期，这厂的装配车间才开始 满意感大增，离职率从40%至50%降到 有人跟传统的装配线告别。渐渐地，装 25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本 配工作台完全取代了装配线。 一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持 一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属 汽车业中三家最高者之一。
The Question
传统方法
重技术
重监控 重效率
工 人 劳 动 态 度 变 得 十 分 尖 锐
The Reason
• 人变成机器的附庸 • 生产系统的着眼点是零部件，而不是人 • 被动地跟在工作件后面
形成了反社交接触气氛
工作再设计
卡尔玛新轿车厂
原则：以人为主、从激励着眼
• 工人自愿组成15至25人的作业组，每 组分管一定的工作 • 组内可以彼此换工，也允许自行跳组 • 可自行决定工作节奏，只要跟上总的 生产进程，何时暂歇、何时加快可以 自定 • 当发现问题时，工人可以手工操作 • 各作业组自己检验质量并承担责任
案例1汽车装配
案例1汽车装配第一篇：案例1 汽车装配案例2.1 汽车装配Automobile Alliance 是一家大型的汽车制造公司。
它将产品分为三类：家用卡车、家用小型轿车以及家用中型和豪华轿车。
位于底特律和密执安交界处的一家工厂装配两种中型和豪华轿车。
第一种车型，Family Thrillseeker，是一种四门轿车，装有乙烯树脂座椅、塑料内饰、标准配置，省油性能出色。
购买这种车对于生活不是十分富裕的中产家庭来说是一个明智的选择。
每一辆Family Thrillseeker 已为公司带来中等水平的3600美元的利润。
第二种车型，Classy Cruiser，是一种双门豪华车，配有真皮座椅、选装配置、木制内饰以及导航能力。
它定位于较高层次的中产阶级，每一辆Classy Cruiser 能够为公司带来5400美元的可观利润。
装配厂经理Rachel Rosencrantz 目前正在为下一个月制订生产计划。
具体地说就是她要决定Family Thrillseeder 和Classy Cruiser 各需要生产多少能够使得公司的利润最大。
她知道工厂每个月有48000工时的生产能力，装配一辆Family Thri11seeker 需要6个工时，一辆Classy Cruiser 需要10.5 工时。
由于工厂只是一个装配厂，装配这两种车所需的所有零件都不在厂里制造，而从密执安附近区域的其他工厂运来。
例如轮胎、转向器、车窗、座椅以及车门都来自于不同的供应厂。
Rachel 知道下一个月她只能从车门供应厂得到20000扇车门。
最近的一场罢工迫使这家供应厂停产了几天，下个月将无法完成生产计划。
Family Thrillseeker 和Classy Cruiser 都使用相同的车门。
另外根据公司新近的对各种车型的月需求预测，Classy Cruiser 的产辆限制在3500量。
在装配厂生产能力范围内，Family Thrillseeder 的生产没有限制。
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案例
沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式沃尔沃汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星，而它的乌地瓦拉厂，则更是顶尖中的顶尖，深受世界汽车工业界的注目。
该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配线的观念完全背道而驰。
该厂所生产的每部汽车，从头到尾都是在单一工作站，有一个8到10人组成的小组来完成，完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。
在乌地瓦拉厂的每个工作站中，都有一套特殊设备，可以将车体放在一个可回转的圆轴上，使汽车的底部也可以倾斜到工作者的面前，以便利装配工作的进行。
在配备了这种装置以后，一个原本空无所有的汽车底盘，随着燃料系统、电线系统等各种配件，一齐来到小组成员面前，等待装配。
而化油器等系统，会在其前置作业完成后及时赶到。
因此，汽车所有的装配都在这一工作站完成，工作人员可以亲眼看见一部完整的汽车在他们手中完成。
每个8至10人的小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任。
所有组员对汽车各部分的装配工作都十分熟悉，有些组员甚至可以单独装配整部汽车。
此外，每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。
在这样的自主管理模式及责任制度下，创造了一组人员彼此将很强的凝聚力和休戚与共的团结感。
思考题：谈谈该种工作方式的特殊之处，以及给公司经营带来怎样的影响和结果。
美国开利公司压缩机厂的团队工作方式开立公司压缩机厂的开发组由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和六名不同工种的工人组成。
市场经理与客户签订供货合同，在合同中详细规定所要开发的压缩机的性能要求和质量要求。
设计方案要经过小组讨论并利用计算机辅助设计，确定最佳方案。
每个人都在其中承担了责任：设计是根据各方面的意见使方案更符合客户要求和更切实可行；工艺工程师想办法开发出实用的工艺；而工人们则根据自己的丰富经验来协助工艺工程师，甚至开发出更合适的工夹具；市场经理和财务经理式可分析所有这些改变是否符合客户和企业利润的要求。
项目经理在这里不是个拍板者，拍板者是客户要求和利润这两个原则，而不是人。
以往，设计、工艺、生产分别在不同的部门进行，设计师一开始做出的设计方案往往不符合工艺要求，或者即使能达到，也会使生产成本
昂贵，不符合财务要求/。
因此，在设计方案、工艺要求和财务要求甚至材料要求之间，需要一个反复“磨合”的过程。
这个过程的做法是，方案以文本形式在不同部门之间传来传去，除了当事人要对方案进行修改和提出意见外，文件还需经过本部门负责人（有时可能是两级负责人）的审查和办事小组的传递。
在这些修改和审查中，所依据的原则可能根本不是顾客和企业整体的利益，而只是本部灭火个人的利益。
这个过程可能需要反复传递好几次，时间被拖长一年至几年，甚至不了了之。
现在，组成这样的团队式产品开发组后，部门负责人没有了，部门利益也相应不存在了。
项目经理在小组中的角色类似于“教练”，其关注点是把大家的努力引向正确地方向，并给这个磨合不断加点儿润滑油。
所有这些都是同步和面对面进行的，借助计算机，小组可以在最短的时间内把开发设计中的各个单项任务集成一个完整的程序，产品开发时间从过去的两年缩短为几个月。
思考题：开利公司的工作方式是哪一种团队工作方式，其特点是什么，谈谈它的优势以及对开利公司产品开发工作的影响。
团队工作方式在制造业和非制造业的应用
制造业的一个例子是IBM一个工厂，制作微机上的集成电路板，采用团队方式后，发生的变化是：生产线由2400m缩短为200m，生产率提高了170%，库存减少了60%，间接部门的人员从1100人减为414人，缺勤率减少65%。
他们的做法是把工厂分割成块，每块称为一个“block”，每个block300人左右，为一个大团队，这个大团队采用独立核算制。
每个block内再分成若干个小组，每组五六人，每人可同时参加几个小组，block自己决定生产目标，目标又分至每个小组，报酬与工作结果挂钩。
非制造业的一个例子是AT&T的一个设备租赁公司。
原先AT&T的设备租赁业务是交由一个银行去做的，该银行采用一种工作专业化程度较高的方式，即把业务分成三个部分：1.处理租赁申请书和审查信用度；
2.负责签订租赁合同；
3.处理款项支付业务。
这三部分分别在三个不同的部门做。
在这种情况下，没有一个部门或一个职员为整个业务负责，他们也看不到他们这部分工作对全局的意义，因此效率极低下，平均每项租赁业务的处理时间（即作出最后决策）需要五六天。
为了改变这种情况，AT&T成立了一个租赁公司，这个公司改工作方式为团队工作方式，将员工分为10-15人的小组，每小组都负责包括上述三部分的完整工作，小组内每个成员都有权利处理一项完整业务，解决一个完整的问题（从棘手申请、信用度审查直至合同签订、收回款项）。
他们有这样
一个口号：“谁接电话谁负责”，这是对他们工作的最概括描述。
采用这种方式后，效率提高了几乎一倍，一项决策所需的周期缩短为1-2天，他们的年利润额也增加了40%-50%。
思考题：上述工作方式是哪一种团队工作方式，其特点是什么，谈谈它的优势以及对两个公司生产运作管理的影响。