雷士照明 财务管理第一章案例ppt

再 次 转 机
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江
股权占比 出资额
45.00%
杜刚
27.50%
胡永宏
27.50%
2005年
股权所有者 股权占比
吴长江
100.00%
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000
完
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战 略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。 2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
第二次股权纷争大结局
吴长江败走与回归 2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因” 而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是 软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并 在施耐德工作了16年的张开鹏。 2012年7月12日，吴现身微博，言被迫离职，三方微 博互骂，互指对方无诚信。
2.MM理论。
3.权衡理论在MM理论的基础上，引入财务危机成本概念。
全剧完
谢谢 观看
目的： 1.要回经营管理权 （如果他们走了，就意味着公司的全部资金 被抽走，企业将陷入瘫痪） 2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线 （他们一走，面对企业空壳的供销商依然 没有利益）
釜 底 抽 薪
第一次股权纷争
几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手 1.经销商→提前预付货款 2.供应商→主动延长应收款期限 供应商与客户以各种方式支持着雷士的 资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
3 企业内部给与配合支持。
4 新的配合企业。 5 保持价格与采购量的良好状态。 6 在技术上等多给合作商予以配合。
案例总结与值得进一步思考的问题
(3)如果把企业价值最大化确定为财务 目标，什么样的公司所有权结构比较 有利？
案例总结与值得进一步思考的问题
最优的资本结构最有效地解决经营者选择和经营者激励问题。
案例总结与值得进一步思考的问题
益处 1.责任的有限性，一人公司的股东以其出资为限对公司债务 承担有限责任，公司以其全部资产为限对公司债务独立承担 责任。 2.治理结构的特殊性。三权力机关分立所产生的制衡，从而 达到公司内部自治监督的目的。同时也在一定程度上防止公 司经营者可能滥用公司权力的问题。
3. 在一人公司中，这一切完全被改变了。一人公司的内部机 构基本上都处于形同虚设的状态，公司股东会的召集程序.议 事规则等资本多数决原则，都因一人股东独掌数权而失去意 义。
第
局
分红
加大投入
第一次股权纷争
• 从意见分歧后，三人制定决策方式转变： 双方都失 • 讨论→沟通→争执→争吵 去耐心 • 吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱 互相挑衅 一次一次用于扩大生产规模 不可调和
结局
• 吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股 东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份
第一次股权纷争
2005年：吴长江被迫出让全部股 份，携8000万出走。
第一次股权纷争
随后，全体经销商“倒戈”，雷士 约200家供应商与分销商听到吴长江辞 职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长 江，冲突一触即发。
升 温
第一次股权纷争
迫于压力的胡、杜二人提出条件： 以总计16000万元（即1亿6千万） 的价格出让各自股份并退出公司，但吴 必须在一个月之内向两人各付5000万 元，余款半年内全部结清，如果不能， 就拍卖吴的股份和雷士品牌。
第二次股权纷争
雷 士 风 波 即 将 展Baidu Nhomakorabea开
吴长江用1.6亿解决了股权之 争，但同时也使公司的经营出了 问题，所以，吴长江就想要去融 资，2005年这一年，他都在找钱！ 他想找到了联想的柳传志， 但其名下的联想投资决策时间太 长，一时没有下文。
第二次股权纷争
融资中介“乘人之危” 就在等待联想的投资之时，一个人出现 了——毛区健丽。 2006年6月，毛抢在联想之前，以994万 美元入股雷士，获得30%的股权，同时承担雷 士的财务顾问。 教训：企业融资应该提前来准备，而不是急匆 匆的盲目签订协议，否则和资本谈价钱本身就 会处于劣势。
案例总结与值得进一步思考的问题
(2)从本案例中可以看到民营企业的发展在 很大程度上取决于掌门人。吴长江再度掌管企 业后继续维系与供应商与客户的关系需要 企业具备什么条件?
案例总结与值得进一步思考的问题
企业应当在以下几个方面做好准备工作： 1 .合作企业。 2 长期考虑合作与发展情景. 合理的价格。
案例总结与值得进一步思考的问题
弊端 1. 危害经济秩序。
2.资本的单一性，公司的全部财产形式上或实质上归单个股 东所有，资本多元化及股份多数决等原则面对一人公司的出 现，都遭遇到了尴尬。
3. 出资不足的监督者缺位，更易使资本三原则成为一句空谈。 4. 单个股东的以外的企业执行人的自我交易如何规制问题更 加突出。 5.一人公司的法人治理结构严重错位，容易产生自己监督自 己的滑稽境况。
投资人借IPO赚“满盆金箔” 雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套 现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。 而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资 完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为 什么呢？
？
凶手登场。。。
第二次股权纷争
雷 士 风 波 再 起
案例反思
雷士照明创立
公司起步 1998年底，吴长江出资45万元，杜刚、 胡永宏各出资27.5万元，共计出资100万，共 同创立雷士，三人平分股权比例。创立雷士照 明
角色分析：
股东、董事： 杜刚、 胡永红
我投45万
股东、董事、总经理： 吴长江
我跟
第一次股权纷争
原因： 吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提 高企业持续发展的能力，使长远利益最大化。 胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实 现当前利益。
雷士照明悬疑剧
--雷士光电公司案例分析
小组成员： 杨智超11221147 李成政11246005 法诺彼尔·尼加提11243003 刘津辰10410407 齐藤樱11245041 侯赛因11242161
主人公介绍
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雷士照明起源 第一次股权纷争 第二次股权纷争 大结局 男一号 观后感 男二号 神秘人
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股 权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企 业，对企业发展的主要利弊是什么？
第二次股权纷争
雷士员工罢工，和经销商代表要求改组董事 会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。 2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提 终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公 司提出辞职申请。 2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告， 称该公司决定设立一个临时委员会以管理公司 日常运营，其中吴长江将担任该临时委员会的 负责人。
第二次股权纷争
软银赛富 “粉墨登场” 毛区健丽继续帮雷士引资，找来了著名风投——软 银赛富。 后来，雷士为了新型节能灯的生产，再次融资，高 盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
资本结构可以成为企业所有权安排的工具。
最佳资本结构是在免税利益与破产风险之间取得某种平衡， 以达到企业价值的最大化。 所谓资本结构最优化，是从股东(企业所有者)的角度对企 业经营者提出来的要求，最佳资本结构是追求股东财富最大 化的财务管理目标所要求的。
案例总结与值得进一步思考的问题
1.净利法,当负债比率达到100%时,企业价值将达到最大。