市场竞争战略分析报告
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品，对企业的发展会带来不利影响。
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒 类市场、兼并水果饮料公司、从事 塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
2020/5/7
4
2、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略 ①产品的内在质量优 ②产品的外在质量优 ③服务质量优
（⒉）以新取胜战略 （⒊）以美取胜战略
2020/5/7
5
（⒋）以快(速度)取胜战略
（⒌）以诚取胜战略
（⒍）以廉取胜战略
（⒎）以多取胜战略①功能多
②品种多
③造型(款式)多
④花色多
（⒏）以有利信息取胜战略
2020/5/7
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案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀
• 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十
年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
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二、确定竞争者的目标与战略
1、竞争者的目标
（⒈）获利能力（美国） （⒉）市场占有率（日本） （⒊）现金流量 （⒋）技术领先 （⒌）服务领先（提高信誉）
3、以攻为守
• 是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
• 有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
• 如一家美国大型制药厂是某种药品的 领导者，每当它听说一个竞争对手要 建立新厂生产这种药时，就传出消息 说自己正在考虑将这种药降价，并且 要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。
二、保护市场占有率
三、提高市场占有率
2020/5/7
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第二节 市场主导者战略[3种]
一、扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大] [法国的轮胎公司、时装制造商]
第六章 市场竞争战略
主讲人：孙长平
2020/5/7
1
ຫໍສະໝຸດ Baidu
第一节 竞争者分析
一、识别企业的竞争者 1.识别竞争者的依据 ⑴提供相似产品或劳务； ⑵具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司
2020/5/7
2
2.竞争者的分类[2类]
⑴产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业 如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
• 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场 ，而是多种卫生设备的市场。
实例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不 能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对 手降价、促销攻势、改进产品或市场 渗透等进攻时陷入被动。组织反击时 要了解进攻者的弱点。
实例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采 取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航 线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
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二、保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
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1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式 • 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。 • 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产
9.品牌经理制度。
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三、判断竞争者的市场反应[4种]
⒈从容不迫型竞争者 ①自信 ②轻视 ③条件限制
⒉选择型竞争者 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击
⒊凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击
⒋随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性
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四、选择企业应采取的对策[3点]
5、运动防御
• 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余 地。
• 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化
实例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广 告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不 是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶 。本公司的产品是一卫生间。”
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第二节 市场主导者战略[3种]
◆市场主导者者：
在相关产品的市场上占有率最高的企业。
如：美国汽车市场——通用汽车公司
电脑软件市场——微软公司 照相机行业——尼康公司
推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司
剃须刀行业——吉列公司
快餐市场——麦当劳公司
可采取三种策略：
一、扩大市场需求总量
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以 迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供 广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌 商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
⒈竞争者的实力强弱。 ⒉竞争者与本企业的相似程度。 ⒊竞争者表现的好坏。
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五、企业的竞争情报系统和竞争定位
⒈企业建立情报系统的步骤: （1）建立系统 （2）收集数据 （3）评价分析 （4）传播反应
2.竞争定位： （1）市场主导者 （2）市场挑战者 （3）市场跟随者 （4）市场补缺者
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒 类市场、兼并水果饮料公司、从事 塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
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2、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略 ①产品的内在质量优 ②产品的外在质量优 ③服务质量优
（⒉）以新取胜战略 （⒊）以美取胜战略
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（⒋）以快(速度)取胜战略
（⒌）以诚取胜战略
（⒍）以廉取胜战略
（⒎）以多取胜战略①功能多
②品种多
③造型(款式)多
④花色多
（⒏）以有利信息取胜战略
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案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀
• 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十
年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
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二、确定竞争者的目标与战略
1、竞争者的目标
（⒈）获利能力（美国） （⒉）市场占有率（日本） （⒊）现金流量 （⒋）技术领先 （⒌）服务领先（提高信誉）
3、以攻为守
• 是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
• 有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
• 如一家美国大型制药厂是某种药品的 领导者，每当它听说一个竞争对手要 建立新厂生产这种药时，就传出消息 说自己正在考虑将这种药降价，并且 要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。
二、保护市场占有率
三、提高市场占有率
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第二节 市场主导者战略[3种]
一、扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大] [法国的轮胎公司、时装制造商]
第六章 市场竞争战略
主讲人：孙长平
2020/5/7
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
第一节 竞争者分析
一、识别企业的竞争者 1.识别竞争者的依据 ⑴提供相似产品或劳务； ⑵具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司
2020/5/7
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2.竞争者的分类[2类]
⑴产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业 如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
• 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场 ，而是多种卫生设备的市场。
实例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不 能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对 手降价、促销攻势、改进产品或市场 渗透等进攻时陷入被动。组织反击时 要了解进攻者的弱点。
实例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采 取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航 线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
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二、保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
2020/5/7
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1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式 • 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。 • 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产
9.品牌经理制度。
2020/5/7
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三、判断竞争者的市场反应[4种]
⒈从容不迫型竞争者 ①自信 ②轻视 ③条件限制
⒉选择型竞争者 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击
⒊凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击
⒋随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性
2020/5/7
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四、选择企业应采取的对策[3点]
5、运动防御
• 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余 地。
• 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化
实例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广 告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不 是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶 。本公司的产品是一卫生间。”
2020/5/7
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第二节 市场主导者战略[3种]
◆市场主导者者：
在相关产品的市场上占有率最高的企业。
如：美国汽车市场——通用汽车公司
电脑软件市场——微软公司 照相机行业——尼康公司
推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司
剃须刀行业——吉列公司
快餐市场——麦当劳公司
可采取三种策略：
一、扩大市场需求总量
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以 迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供 广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌 商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
⒈竞争者的实力强弱。 ⒉竞争者与本企业的相似程度。 ⒊竞争者表现的好坏。
2020/5/7
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五、企业的竞争情报系统和竞争定位
⒈企业建立情报系统的步骤: （1）建立系统 （2）收集数据 （3）评价分析 （4）传播反应
2.竞争定位： （1）市场主导者 （2）市场挑战者 （3）市场跟随者 （4）市场补缺者