花旗银行和旅行者集团合并案例分析

花旗银行和旅行者集团合并案例分析
摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。

本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。

花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

实现垄断，优势互补，减少竞争。

合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。

不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。

论文关键词：并购重组原因问题策略；
1合并概况
花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。

1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。

合并组成的新公司——花旗集团。

合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

美国花旗公司( Citicorp) 是由花旗银行于1968 年在美国特拉华州成立的单一银行控股公司, 它作为花旗银行的母公司, 旗下拥有13 家子公司。

但其资产的99% 是花旗银行的资产, 并且与花旗银行共用一套人马。

多年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全球各地的杰出金融服务表现。

这是花旗银行连续三年赢得这项殊荣。

并被该杂志评选为全球最佳并购典型、最佳银行外汇交易银行、最佳新兴市场银行、最佳欧洲商业本票承销商、最佳金融交易服务银行和最佳资产担保证券承销商。

此外, 该行还被评选为亚洲地区最佳消费金融银行和最佳资金管理银行, 以及澳大利亚、日本、韩国、菲律宾、泰国、巴基斯坦和中国台湾省等七个亚洲国家和地区的最佳外商银行。

旅行者集团总部设在纽约, 资产3 866 亿美元。

它原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了一家美国投资银行——史密斯·邦尼( Smith Barney ) 公司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司后, 一跃成为全美第二大投资银行, 业务范围也相应扩大到投资银行、保险、融资服务等领域。

美国花旗银行与旅行者集团这两家实力雄厚的金融机构合并后新
成立的花旗集团资产近7000亿美元, 1999 年按资产排名世界第三。

净收入为500亿美元, 营业收入达750亿美元, 股票市值超过1 400亿美元, 业务遍及全球100
多个国家和地区, 雇员达161 700名, 成为美国有史以来最大的一起并购案。

2案例分析
2.1花旗银行与旅行者集团合并的原因
美国花旗银行与旅行者集团合并的原因主要有:
（1）受美国政府支持和诱导, 组建大型银行集团, 抢占世界金融霸主地位, 同欧洲、日本的金融机构一决雌雄。

（2）两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。

花旗银行批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银行业务和保险业务为主。

合并后可以共享信息、客户和电子技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。

（3）拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。

此外,旅行者公司也将凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。

据花旗集团方面表示, 日本的客户在近期已放
入更多存款进入花旗银行日本分行的户头, 因为它们相信银行会进一步加强在日本的业务。

另外, 在合并计划下, 旅行者的关联企业——从事投资银行业务的所罗门美邦将和花旗公司合作, 在日本开展业务。

日本的山一证券倒闭之后, 所罗门美邦的投资银行业务则蒸蒸日上。

1998年第一季度, 花旗银行在日本的零售业务比1997年同期急升了300%。

分析人士也认为, 花旗公司从1902年就开始在亚洲经营业务, 1996年在亚洲的业务净收入8.86亿美元, 雇佣人员15 000多名, 其中98%是亚洲当地人。

旅行者公司可借花旗公司在亚洲的业务优势, 大力拓展其投资银行和保险业务。

2.2花旗银行与旅行者集团合并评析
此次花旗银行与旅行者集团合并之所以格外引人注目, 不仅仅在于合并规模的庞大, 更为重要的是在美国开创了全能化金融服务的先例, 从根本上动摇了对金融业实行分业经营的限制。

自从80 年代以来, 美国银行业的经营状况日益恶化,传统业务不断受到侵蚀。

美国银行的工商信贷份额从1980 年的46% 下降
到1998 年的38%,银行存款每年仅以3% 速度增长, 而同期共同基金则以每年14%的速度增长。

这种单一经营方式使很多银行都难以生存。

同时, 英国与日本分别于1986 年与1998 年进行了“大爆炸”(BigBang ) 式的金融改革, 放松了对金融业的限制, 实行全能银行体制。

美国银行业因此处于内忧外患的境地, 在与欧洲、日本的竞争中节节败下阵来。

而花旗集团的诞生却意味着对美国传统金融分业管理法律制度的突破, 由同一实体开展“一条龙”全能化金融业务。

在当时这是与美国法律相抵触的, 但美国政府迫于竞争压力仍然对它们的合并予以积极支持, 美国政府明确表态, 支持本国银行通过并购进入世界大银行行列。

政府不断放松金融监管, 1994 年和1999 年分别取缔了金融业跨州经营和分业经营的限制, 使得银行并购简单易行, 并且在一年半之后正式出台了《金融现代化法案》, 为今后金融机构的合业经营扫清了障碍。

美国花旗银行与旅行者集团合并给我们的启示是, 银行规模越大, 竞争能力越强, 抵御金融风险的能力也就越强。

旅行者集团主席执行官韦尔说: “要想成为全球性企业, 规模极为重要”。

规模庞大的企业能够承受经济环境暂时不利而造成的影响。

尤其是在国际金融体系不稳定、金融危机频频出现的年代, 更应该如此。

1990 年, J·P 摩根是美国银行业中市值最高的银行, 市场价值超过80 亿美元, 而现在花旗集团则成为美国银行业的领头羊和“大哥大”,市场价值为1 440 亿美元, 这是美国1990 年十大银行总资产价值额的三倍半。

并购使原来许多所谓大银行成了“小弟弟”,新的大银行越来越多。

美国十大银行总资产占其银行业资产总额的2/3, 而在70 年代, 十大银行的资产比重还没有超过一半。

花旗银行与旅行者集团的合并, 正好弥补了两大金融机构各自的业务缺陷, 互补了优势, 使其市场份额扩大, 成本降低,
效益肯定会增加。

从花旗集团合并案中我们可以清楚地看到: 金融混业经营是历史发展的必然趋势。

从长远来看, 世界经济与金融一体化趋势以及提高各国银行竞争力的要求, 都迫使任何一个国家的金融体制必须进行改革来适应时代的潮流。

当然对于处在世界经济大环境下的中国也不例外, 在适当的时机实行合业经营是中国的必由之路。

但我们认为: 花旗银行与旅行者集团的合并也可能给金融监管带来困难, 使监管的对象目标模糊, 监管手段乏力, 监管成本加大。

同时还会给美国的就业造成压力。

花旗银行与旅行者集团的合并首先要做的工作就是精简机构、裁员。

据新成立的花旗集团总裁所说, 合并后的海内外新机构将缩减到原来的2/ 3, 裁员至少5 000 名。

“大是否就好”还有待于实践的检验。

2.3花旗银行兼并旅行者面临的问题
银行并购也产生了一些新的问题：合并后的银行规模巨大，本身的管理难度加大了，政府对其的监管能力被削弱，一旦缺少自律，金融风险就会大增。

这种购并的不利方面主要有以下几点：
对企业自身：
（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。

（2）企业文化的冲突。

花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3)品牌的争议。

在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。

花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。

所罗门公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。

对国家社会的影响：
（1）银行以及其他非银行金融机构的大量购并，减少了金融机构的数量，从而导致市场竞争的弱化，破坏公平竞争的市场环境，有垄断经营的嫌疑。

（2）合并使大银行形成强大的信用创造能力。

在市场发展较快的时候，会出现大规模的信用扩张，大银行基于自身的利益驱动，违背中央银行的逆向货币政策，有可能抵消中央银行的货币政策效果。

（3）由于购并使金融机构规模巨大，宏观金融政策难以对其进行有效的约束，经营风险的控制基本靠其自律，一旦自律不够严格，就有可能出现金融风险或金融动荡，甚至是引发金融危机。

3花旗银行兼并旅行者集团的问题的应对策略和建议
一、内部利益冲突解决方式
（1）调整集团内部人事安排。

（2）加强业务集中。

首先，鉴于所罗门的盈利波动性太大，双方决定关闭债券套利操作业务，转向开拓固定收入证券的承销及零售金融等业务，以加强与客户的关系；其次，双方决定将原来都一直经营的，且合并后具有规模经济的业务，并入营销能力较强的一方，具体安排是：花旗银行的固定收入证券业务并入所罗门公司，所罗门的全球外汇操作业务并入花旗银行。

（3）发挥各自优势。

在金融衍生产品方面，虽然两家公司都有经营，但经营内容迥异。

花旗银行不擅长证券现货业务，因此主要提供以客户为导向的投资组合解决方案；所罗门公司主要从资本市场角度，向客户提供以证券现货市场为导向的金融衍生产品。

总起来看，合并之后的花旗集团基本上重新界定了各项业务内容，以双方的复合体这种新的组织架构形式，加强双方业务优势的“强强联合”。

在每一笔具体的业务中，公司与投资银行业务集团管理者都要根据产品与经营策略的特点，进行最优的组合。

考虑到联贷与固定收入证券可相互替代，因此花旗集团将花旗银行的联贷业务部门也置于所罗门公司的业务平台内，由客户选择适合自身需要的金融产品，而不是通过“一对一”营销方式，将产品推销给正好有该项需要的客户。

二、业务销售方面冲突的解决
（1）以花旗集团业务团队的形式提供过桥融资服务。

通过公司与投资银行业务的有效整合，使花旗集团能够充分发挥两家公司在这项业务领域的优势，创造交叉销售的机会。

在与旅行者集团合并后，由于所罗门公司有能力承销高收益债券，花旗银行敢于大量从事过渡性融资贷款，从而使两家公司在有关项目上形成了花旗团队的协同作用，保证它们能提出较其他竞争者更为优越的融资组合，获得丰富的并购市场业务。

两家公司通过这种整合形式完成交易的达到300件以上。

（2）按照“以客户为中心”的经营理念，建立相应的市场营销机制。

考虑到花旗银行与所罗门公司在美国国内市场各有优势，顾客群交叉情况较少，花旗集团公司与投资银行业务集团为增加两家公司的交叉销售机会，组成了客户委员会，由其负责划分双方顾客的优先等级，并指定高级管理人员代表花旗公司与投资银行业务集团与高优先等级的客户进行沟通往来。

三、全球消费者金融服务的业务冲突的解决
（1）大刀阔斧削减消费者金融业务的经营成本。

里普就任消费者金融服务集团首席执行官之后的首要工作就是大幅度降低花旗银行的成本。

此外，花旗全球消费者金融服务集团利用现代信息技术，尤其是互联网络不断改进业务操作流程，增加对各种设施供应商的谈判能力，以降低相关成本。

（2）加强花旗集团内部金融子公司之间的交叉销售。

到了20世纪90年代，出现了两种模式的交叉销售，即“关系”模式和“制造”模式，前者是由理财顾问按照顾客的特殊个性化需求，提供量身定做的商品；后者则是将本公司生产的各种商品以捆绑组合的方式进行销售。

从近年来的金融交叉销售实践来看，关系营销模式更为可行。

为了保证交叉销售的成功，必须使客户相信他们所购买的各种金融商品都是市场上最好的，因此营销人员除了销售自家生产的商品外，也必须同时提供其他高质量的商品以便客户进行比较，没有一家金融机构能保证满足所有客户对各种金融产品和服务的需求。

（3）花旗消费者金融服务集团信用卡交叉销售。

花旗银行为全美最大的信用卡机构，有4100万个账户及700亿美元的应收账款，如果再包括海外及其他信用卡（即大来卡）则将再增加124万个账户及105亿美元的应收账款。

在每5位美国人中就有1位持有花旗银行的信用卡，但花旗信用卡客户中只有10％的人购买花旗银行的其他产品，因此存在较大的交叉销售商机。

旅行者集团的花旗金融公司（CitiFinancial）主要以从事个人贷款为主，在全美国有1000个营业网点，为了挖掘花旗信用卡客户中的商机，花旗金融公司指派60位职员从花旗银行信用卡客户中寻找可提供个人贷款的潜在客户，通过交叉销售向花旗信用卡及泛美金融服务公司客户发放了20亿美元贷款。

花旗银行的信用卡客户服务中心每年要回答顾客2亿次以上的客户咨询电话，现在这些电话可以根据顾客需要，同时转接到旅行者财产保险公司的电话营销部门。

1999年，花旗银行通过这种方式为旅行者财产保险公司带来了有15000张以上的信用卡客户保单。

此外，旅行者人寿及年金公司有28亿美元以上的销售额来自所罗门公司（13亿美元）、泛美金融服务公司（10亿美元），以及花旗银行的分行（5亿美元以上）销售。

旅行者集团也将客户转介给花旗银行，例如，花旗银行通过所罗门公司的11000名零售经纪员进行抵押贷款销售，在1999年获得了11亿美元的申请额，花旗银行批准了其中6.75亿美元的申请。

估计花旗集团目前此业务额在20～40亿美元。

花旗全球消费者金融服务集团1999年的获利额为42.96亿美元，较1998年增加38％，占花旗集团获利总额的比重为40％。

该集团1999年第4季获利
增加35％，其中收入增加8％，支出仅增加2％，说明主要利润贡献因素为成本控制。

但由于收入增加率不高，并且有一部分利润增加是由收购一些小型金融机构所产生的，说明消费者金融服务集团交叉销售的成果还是十分有限的。

总起来看，尽管花旗集团公司与投资银行业务的交叉销售很成功，但是这种收入来源存在较大的不确定性，容易受到资本市场及并购市场波动的影响，相比之下，消费者金融服务的交叉销售尽管存在许多问题，但是其收入比较稳定，所以对于类似花旗集团这样的大型金融控股集团而言，只有在消费者金融服务业务方面的交叉销售取得较大进展，集团化运营才具有真正的意义。

此外，为了有效地整合金融控股集团的业务，还必须对集团各子公司复杂计算。

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