集团采购及供应商管理优化方案

内审
监控维护流程秩序，稽查违纪违规
法务 财务
规避法律风险，提高效率 规避财务风险，提高效率
机密文件，内部使用
原则4： 关键物料建立战略供应商
• 从采购金额、质量及技术要求、共同创新等维度考虑，建立战略供应商，为项目所用。
金额大 数量多
• 制作类 • 运营搭建类
• 改装车 • AV • LED
质量高 技术含量高
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4.成本高
供应商类别/数量少
如改装车、护栏、内饰等只有2-3家，不能满足业务快速增长的需求，降价困难。
缺乏行业标准的rat card参考，对供应商报价，无法判断是否合理
缺市场价格波动分析
未对市场闲时、忙时的价格走势分析，对供应商价格浮动，无法做出判断和预测
维护成本高：因为进度规划、设计、施工工艺不合理，导致后期维护成本高昂
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3.效率低
周期长：如普通物料，涉及新供应商需25-55天，不能满足项目需求；
涉及部门多
整个采购过程涉及：客户部、项目组、采购、财务、法务、内审等6个部门；
流程长：审批环节多，流程长，易延误；
协调性差
公司内部：各部门间缺乏沟通平台和约束机制，导致需求沟通与确认不及时，或不符合财务、 法务要求退单重提等； 公司外部：客户需求的修改，涉及多个供应商到货的时间协调差；
采购及供应商管理优化初步方案
2020年5月4日
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目录
1
现状
2
目标
3
原则
2
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1.采购量以XX%比率增加，2015年达到XX亿
n 集团采购金额走势：
u 1）2013年截止4月采购金额为：广州：XX亿，上海：XX亿； u 2）未来2年，预计以XX%的比率增加；
备注：1）数据来源于资源采购部，不含IT/行政等。2）2011、2012年数据包含广州、上海的，（缺：北京）；2011年含运输采购；
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XX是一家以服务为主的，有很多非标采购的公司，时间、成本、 质量、风险的控制成为我司的竞争优势；供应商成为是我们与客户 所在产业链的关键一环；如何与供应商建立长期稳定的战略合作
关系，将是未来角逐市场的关键！
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基于现状分析，改进目标：
n 风险 u项目的风险可控；
供应商未按要求供货时，缺乏对供应商的惩罚机制；
6
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6.风险大
项目整体进度规划不合理，导致工期不足； 客户预期管理不足，导致项目不能按照常规工期和成本操作 供应商数量不足，容量有限，不能满足我司业务需求； 工艺等专业人员不足，导致设计、生产制作风险
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现状分析总结
n 1、采购金额每年以XX%比率增加，2015年预计采购金额达到XX个亿； n 2、采购金额TOP5物料:制作、改装车、AV、运营搭建、LED、运输，占80%； n 3、成本高，供应商数量少，缺乏报价参考，无法判断报价是否合理； n 4、效率低，涉及新供应商的普通采购25-55天，不能满足项目需求； n 5、质量有待提升，无验收标准或未执行验收； n 6、风险高，客户管理、供应商管理不足，专业人员缺失；
运营维护100块
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原则3：更明确&专业的职责定位
研发中心
提出新产品、新技术，创新、可行
创意设计部
创新的设计方案，充分考虑物料采购及执行风险；
项目组
控制预算，提出需求，与客户沟通反馈，客户与我司的桥梁
PMC
技术输出、工艺把关者，验收标准制定人
商务组
商务洽谈、议价，签合同
供应商管理组 供应商准入准出，考核、升级与淘汰
• 内部验收 • 整改 • 客户验收 • 装车
• 招标评估 • 生产评估 • 验收评估 • 项目总结评估
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原则7：关键子流程标准化与分工（6）——供应商评估
评估过程
评估维度
使用前 商务组
招标阶段
技术评估 风险
生产制作
使用中
PMC 项目组
预搭建 客户验收
运营维护
使用后 项目组
项目总结
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5.质量有待提升
验收标准不完善
现有验收标准过于简单，无法指导验收； 打板、封样要求不明确，导致后期验收时，无前期验收标准；
缺乏验收执行：对原材料无验收，目前主要关注成品验收，导致质量隐患； 验收人员专业技能不足，无法有效判断工艺优劣；
规划不合理，工期不足，导致产品质量存在风险；
预算高、工艺严、服务质量要求高等项目 预算不足、工艺一般、服务要求一般等项目
优先选择
A级供应商
如：车展制作类
聚永、天恒；
B级供应商
芮腾
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原则6：一级流程
n 流程以项目为单位标准化——质量、效率、成本、风险
研发 方案
• 效果图 • 关键尺寸
及功能
• 工艺确认
设计 方案
SOW
• 中标前价格预算
• 启动会议 • 打板 • 预搭建
核价
招标 采购
生产 制作
验收
• 现场验收 • 搭建品质 • 突发事件处理 • 展具维护
运营 维护
评估
• 新工艺 • 新体验方式 • 研发周期 • 研发价格
• Item • 数量 • 尺寸 • 规格 • 材质 • 名称
• 供应商名单 • 中标原则 • 签合同 • 请款
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质量 工期 服务 风险
质量
服务
质量
服务
质量
服务
技术 价格 质量 工期 服务 风险
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总结
6大原则
1、进入合格供应商库，才能为项目使用； 2、采购链条从研发设计开始标准化，模块化； 3、明确职责定位和分工； 4、关键物料建立战略供应商， 5、对供应商进行分级管理，从价格、技术上分为A、B级 6、流程标准化和职责专业化
原则1：进入合格供应商库，才能为项目使用
n 通过试用考核后，才能进入合格供应商库； n 进入合格供应商库，才能为项目招标正常使用；——降低风险
前期公司考核
准入
资质审核
• 规模 • 财务信用 • 行业排名等
试用
试用过程评估 • 产品技术 • 质量 • 价格 • 工期 • 服务
审 批
合格供应商库
项 目 使 用 对 象
战略 供应商
共同研发 与创新
• 新技术 • 改装车 • 新体验设备
战略供应商可以在研发、设计阶段，提前介入，可具有优先议价权；
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原则5：对供应商分级管理
每类采购品类，在已通过质量、工期、服务及使用年限的评估的基础上，
根据项目实际使用情况，只从价格、技术两个方面，分为A、B两级供应商；
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原则2：采购链条从研发设计开始标准化、模块化
/
研 选用
常规物料
常规采购
常规生产
发 • 标准化
• 通用件 招 • 通用件
生 • 常规工艺
运
设• 计
模块化
•Hale Waihona Puke Baidu
SOW
常规材料
标 采
• 常规材料
产 • 常规材料 制
营 维
评 估
方
购
作
护
案
常规物料 • 通用件 • 常规材料
设计1块钱
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生产10块钱
n 质量 u每类采购品类都有验收标准，满足或超出客户的期望； u效率 u满足项目、客户的时间需求，减低内部的沟通成本。
n 成本 u在满足客户期望的同时，获取略低于市场的价格（5%）
n 创新 u持续在某一品类上，通过创新与研发，提升质量和效率，降低风险和成本，形成差异化 的竞争优势；
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伙伴 & 价值
谢 谢！
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