华西医院这样给医生发工资

华西医院这样给医生发工资

发布时间：2014-11-20有4人参与

来源：北京清华长庚医院|作者：程永忠

怎么给医生发钱，首先是基于一个合理的人事制度，华西从2005年到2007年完成了人事制度改革，建立了基于岗位管理的新型人事制度，两年时间。从2007年到2012年，花了5年的时间，完成了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系。

当然，从做好绩效来说，开源节流，非常关键，而医生就是开源的关键。医院要发展，医院的质量要做上去，医生是关键。所以，医生是整个医院业务发展的火车头，龙头，怎么通过绩效制度鼓励医生愿意多做、愿意做好，这是医疗质量安全以及医院发展、学科发展的关键所在。

2005年，我们新一轮的人事制度里面建立了分系列、分类别、分层、分级人力资源管理体系。2005年改革之初，有3346张床，工作人员6700人，这么庞大的一个机构，怎么去做好人事管理，这是非常敏感的领域，就是非常考验的一件工作。结合到我们院的情况，因为是教学医院，我们有医疗教学、科研、行政、后勤保障，所以我们建立了分类别、分系列的人事制度，我们分为五大系列，医疗、教学、科研、行政、后勤保障。由于临床大夫也要做研究，也有教学怎么办？所以我们按照五分之四或者全职，做教学就是属于教学系列，属医疗就属于医疗系列。而我们的科主任、护士长属于专业技术，医疗卫生系列，有1/5职责做管理。

下一步建立分层、分级的体系。6700人，这么复杂，所以我们分为三层：一是核心层。就是学术学科发展的决定力量。最后一层就是基本层，不决定质量和效益的，包括所有的规培的学员、员工，中间决定质量和效益的就叫骨干层，没有编制的骨干层就叫中间层。基本人多，规律很简单，骨干层人少，规律也简单，最复杂的就是中间层，我们细分为若干级岗位。其中，医生分了12级，按照职称和任职年限划分。我们在做人事和分配改革过程中，参考和借鉴了长庚的医师费制度，一个是年职积分、科类贡献，还有一个收入积分，体现了医疗服务。我们没有照搬长庚的医师费制度，我们设置了岗位制度，体现了医疗和教学整体情

况。我们在后续的改革过程中，护理细分为23级，行政后勤细分为35级，每一级都有非常明确的任职资格、准入条件、职责以及量化的考核标准。

每一级到底设多少岗位，12级医生，每个科到底一级、二级、三级设多少，我们根据前三年的业务情况以及今后五年的规划，结合到现有的人力资源的年龄和职称的情况进行科学设岗。可能这个科有5位教授都符合二级教授的资格，但是我们只设2个岗位。那就要PK，PK就会有评分，所以我们也会有一些指导性的原则，怎么评判他。因为这涉及到岗位的问题。

岗位说明书，这是整个人事改革当中的关键。岗位管理除了准入条件职责以外，最重要的是考核标准，这个标准一定要量化。比如这是我们骨科第九级主治医生的岗位职责。9级岗位意味着是主治医生9年以上，这个岗位有医疗教学科研管理的责任，但是具体的工作量化指标，比如门诊，一年至少应该有1200人次，手术150台，当然手术的分级，怎么去做，当我们谈到具体的分配，会通过RB、RY的系数进行体现，10以下属于小型手术，10-20的属于中性手术，20-30属于大型手术，依此类推。包括科研和教学都有量化的考核指标。这是职工的申报表，这是以科室为单位组织职工的述聘。最后由院长、科主任和每一位医生签订岗位任职书。

基于医疗组长负责制的岗位管理

我们在2007年启动了医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以我们从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。当然，奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。

哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。所以，目前对于华西医院来说，最重要的是526个医疗组长，

但是我们有资格的接近600人，所以组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。所以，组长也会有压力。

做得不好的组长，可以终止授权，这个终止可能是整个岗位的终止，不能当组长，也可能是分项，比如大型手术不能做，三线抗菌药品不能用。在人力资源配置方面，每个组至少有一个组长，然后会配备副组长，配备副组长不是每个组都配，会根据情况。然后是住院医师，住院医师由规培的住院医师进入临床的研究生和进修生来担任，当然每个组根据床位多少，会有配置的标准。

去年我们调整以后医疗组的配置原则。2007年我们在做这次改革的时候，花了半年的时间，把美国、香港包括我们国家台湾地区、英国，各个地方的一些好的经验拿来参考和借鉴，到底一个医生一个医疗组工作量怎么确立，医疗、教学、科研这么复杂，急诊会诊、援外的工作怎么整合。当然最后把这些参数全部统和到床位上，8-10床设立一个医疗组长（外科），内科12-15床设立一个医疗组长，慢病科15-20设一个医疗组长。这样保证医技资源和医生资源和床位资源的协同，比如为什么我们外科要8-10床设一个组长，因为外科平均住院日7天左右，一张床可能一个月要收4-5病人。但是手术间有限，一个医生只有两个手术日，床太多，收的病人很多，没有办法手术，就会形成制约。

所以，我们会有这样的考虑。每个科情况都不一样，所以每年我们会根据每个科的情况去做分科的人力资源配置规划图，比如这是胆道外科，这是2009点的情况，有7个医疗组，可以看到7个医疗组职称和任职年限不错，但是有一个6年以后要退休，所以我们配备了助手，这叫接班人计划。主任兼由学科的任务，所以配一个助手，有一些专有技术AB角，叫替代岗位计划，不同的科有不同的配置，要增加组长的岗位，一定要增加床位资源才可以。所以，到2012年开了分院，有了新的床位，就可以为他增加相应的组长。

最重要的是做好人力资源的中长期发展规划，所以我们要做5年每个科的人力资源的发展规划。通过5年的发展规划，来确定这个科到底需要不同层次的人员是多少。

手术改革。2007年完成人事改革以后，我们启动了手术绩效分配的改革，原来想用半年的时间完成，后来一做花了21个月时间，到2009年的3月才完成改革。