如何打造战略联盟管理体系(一)

如何打造战略联盟管理体系（一）
第一节战略联盟范式
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。
一、供应链型联盟战略：
供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。
战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。
从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
从产品管理到顾客管理。有很多传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变时供应链变革的根本。苹果公司的ipod、iphone，ipad所体现出的基于需求导向的务实产品设计，充分体现了这一特点，值得我国企业学习。
苹果公司与富士康公司的战

略联盟就是典型的供应链战略联盟，苹果公司目前是世界最大的手机生产商，但是苹果并没有从事苹果手机的生产业务，而是将该业务外包给富士康等一系列公司，苹果保留手机设计、营销、物流等附加值较高的具有核心竞争力的业务，将附加值不高的手机生产业务外包给富士康公司，富士康公司利用其在中国地区廉价的劳动力，以及在电子产品制造方面的超强能力，也能够在与苹果的合作中获取相对较好的产业利润。两者在产业链上的联盟合作，为其提供了共赢的机会。
二、轻资产型联盟战略
所谓轻资产型联盟战略，是指在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产型联盟战略的核心思想在于以杠杆原理充分利用联盟内资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。
轻资产型联盟战略在近些年的产融结合领域变现得尤为突出，例如中石油与中油财务、昆仑银行、昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险的战略联盟，复星集团与德邦证劵和永安保险的战略联盟，海尔集团与青岛商业银行、鞍山信托、长江证券、海尔保险代理有限公司、海尔纽约人寿保险公司、海尔财务公司等的战略联盟。从事实业的企业通过参股控股的方式，与金融企业达成合作联盟，从而可以利用较少的资金撬动较大的金融资产，并利用这种优势协调自身主业的发展，为自身寻找更好的发展机会。
三、综合运营型联盟战略
综合运营型联盟战略是指在企业运营中根据自身的资源状况和市场竞争环境，通过联盟伙伴间资源的互补，整合、集中、协同、共享，达到资源优化配置的目的，使得企业综合运营效率的提高。
丰田是综合运营型联盟战略的积极践行者，丰田通过不同企业组成战略联盟。与对方实现不同程度的资源共享，从而使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力,可以达到共赢的效果。
集团或公司战略联盟形式
丰田
横向
联盟通用丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%
大众丰田在日本销售大众和奥迪汽车
福特一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。
标致雪铁龙2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车
雷诺丰田与雷诺在哥伦比亚共同生产雷诺轿车和丰田货车,丰田占股份17.5%,雷诺占股份23.7%,其余当地出资
大发丰田有大发50%以上的股份
本田丰田与本田、马自达

、三菱及日产共同开发零部件订货计算机网络
Kirloskar丰田与Kirloskar集团共建合资厂，于1999年底前投产
日野丰田有日野20.1%的股份
富士重工2005年丰田汽车公司（TMC）以6800万购得富士重工8.7%的股份。丰田
纵向
联盟与日本电装公司、爱信精机公司、丰田合成公司、亚乐克公司、关东工业公司、爱三工业公司等零部件、车体及车身生产商进行战略联盟。如:丰田与松下电器电器强化互相持股，两家公司在1996年成立开发、生产混合燃料车用电池的合资公司。
图2丰田集团战略联盟体系
第二节战略联盟的划分
一、联盟分层战略的类型
各个战略联盟根据其目的的不同，联盟之间协作程度和合作层次也不尽相同，针对不同层次的联盟管理政策和资源配置、管理方式的不同，联盟可以划分为以下几个层次。
1、垄断级联盟：垄断级联盟是联盟的最高级别，其目的旨在通过整合全行业力量，控制整个行业的产业链，并制定全行业的标准。从而形成具有排他性的行业壁垒，最终实现行业垄断的联盟。
2、集成级联盟：通过联盟成员的合作，实现各种资源的聚集，通过成员之间资源的优化配置，达成联盟内部的协同优化，从而整体提高联盟的实力，实现多方的共赢。
3、价值级联盟：价值级联盟旨在提高联盟成员的价值，减低联盟成员的成本，最终实现联盟成员让渡价值的提高。
4、效率级联盟：效率级的联盟旨在通过成员之间的协同合作，从而提高成员的效率，改善成员的运行现状，从而起到创造更高效益的目的。
5、成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。
6、候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。
二、联盟业务模式类型
联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。
图4联盟业务模式类型
作为战略联盟的五种模式，股权式战略联盟和契约式联盟是联盟的最基本模式，利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联

盟等三种模式是这两种基本模式在目标指向维度上的演绎，三者都必须通过这两者最基本的模式实现。
另外，相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
1、股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、
出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
2、股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
3、在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
4、股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。（华彩咨询集团白万纲）