第六章 横向结构设计1教材
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重要形式： 团队
第一节 部门化的方式及其灵活运用
一、部门化方式 二、部门化方式的灵活运用
一、部门化的方式
（一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按地区划分部门 （四）按顾客划分部门 （五）按销售渠道划分部门 （六）按项目划分部门 （七）按项目与职能划分部门 （八）按流程划分的横向型结构 （九）虚拟网络型结构
劣势 1、对外界环境变化反应较慢 2、可能引起高层决策堆积，层级
超负荷 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限
联想集团的“大船结构”
• 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业就成不了 气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结 构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。建立“集中指挥，分工协作的 “大般模式”，使企业赢得了一支组织严密、士气高涨、战斗力极强的队伍， 为联想进军海外市场奠定了基础。
车间主任
车间主任 材料室 质量室
车间主任
班组长
班组长
班组长
按职能划分部门结构特征概括
关联背景
结
构：职能式
环
境：较低不确定性，稳定
技
术：例行，部门间较低的
互相依存
战略、目标：内部效率，技术质量
内部系统 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计
报告 正 式 权 力 ：职能经理
优势 1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或几种产品时最优
药店分部
杂货店分部
百货公司分部
CD ABCD
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够 全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
（四）按顾客划分部门
分公司经理
财务 当地网络 大公司客户部
人事
行政
审计
2009年初，戴尔进行架构调整，宣
布采用事业部制替代原来的集中制，
打破区域隔离，将运营部门按客户
• 1、集中指挥，统一协调。以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个 决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一行动，资金统一管 理，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思 想，统一号令，接近于半军事化管理。
• 2、“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业 部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等 专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量 和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
市 场 部
财 务 部
生 产 部
息 管 理 系
统
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室 质量室
班组
班组
班组
直线-职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
• 请思考：联想集团的“大船结构”的特征、优缺点及适用条件。
（二）按产品划分部门
海尔集团 高层领导
党群 部门
管理 部门
生物工程 发展部
金融事业 发展部
工装事业 发展部
冰箱电工 本部
冷柜电热 空调电子
本部
本部
洗衣机 住房设施
本部
按产品划分部门的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定性环境中的快速发展
1、失去了职能部门内 部的规模经济
• 4、实行集体领导。董事会下设总经理（总裁）室。总经理室4名成员，两个 在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结 和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默 契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力， 并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
（一）按职能划分部门
总裁
法律
秘书
财务副总裁 研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财会审 研产 工 原 工 生 维 市 仓 销 人 员 考 务计计 究品 艺 料 程 产 护 场 储 售 员 工 核
开开 供项制维研 物 管 招 培 与 发发 应目造修发 流 理 聘 训 薪
酬
按职能划分部门
总部
信
销 售 部
欧洲苹果公司
太平洋苹果公司
加拿大
拉丁美洲/ 加勒比海地区
苹果计算机公司的地区型结构
亚洲 澳大利亚
日本
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑 时，这种结构是最有效的。
总裁
Leabharlann Baidu
区域 A
区域 B
区域 C
ABCD
AB
优势
•适应高差异性的区域环境 •迅捷的服务实现客户满意 •适应不同的产品 •跨职能的高度协调 •在产品不多大中型公司效果最好 •决策分权
第六章 横向结构设计
学习目标
掌握部门化的方式 掌握机构设置综合化的内涵及途径 掌握团队组织的内涵
第六章 横向结构设计
第一节 部门化的方式及其运用 第二节 机构设置综合化 第三节 机构综合化的重要形式：团队
横向结构设计的主要任务
部门化设计（组 织结构类型）
简化分工
职能机构 设置综合化
2、产品责任和接触点的明确会使顾 2、导致产品线之间协
客满意
调困难
3、实现职能的高度协调
3、不利于能力的纵深 发展和技术的专业化
4、使各单位适应不同的产品和顾客 4、使跨产品的整合和
5、最适合提供多种产品的大型组织 标准化变得困难
6、决策分权化
（三）按地区划分部门
首席执行官 史蒂夫 ·乔布斯
美洲苹果公司
规模销售、部类门型划分为三大营子销部支持门，即 技术支持
大型客户、政府及教育行业客户、
中小企业客户。原来的中型企业部
整体解散，相关人员并入到中小企
业业中部务小。则企2成业0部0为8年一突个个飞独人猛立用进的户部的部消门费：产 消品费
业务事联业通部公司。分公司的组织结构图
（五）按销售渠道划分部门
总经理
• 3、逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种管理制度，如财务 制度、培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等，着力进行规范化管理， 为创建大规模外向型企业做准备。实行制度化管理，使各“船舱”衔接起来， 既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，不但使企业有了强大 的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，保证了企业正常转动。
第一节 部门化的方式及其灵活运用
一、部门化方式 二、部门化方式的灵活运用
一、部门化的方式
（一）按职能划分部门 （二）按产品划分部门 （三）按地区划分部门 （四）按顾客划分部门 （五）按销售渠道划分部门 （六）按项目划分部门 （七）按项目与职能划分部门 （八）按流程划分的横向型结构 （九）虚拟网络型结构
劣势 1、对外界环境变化反应较慢 2、可能引起高层决策堆积，层级
超负荷 3、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限
联想集团的“大船结构”
• 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业就成不了 气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结 构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。建立“集中指挥，分工协作的 “大般模式”，使企业赢得了一支组织严密、士气高涨、战斗力极强的队伍， 为联想进军海外市场奠定了基础。
车间主任
车间主任 材料室 质量室
车间主任
班组长
班组长
班组长
按职能划分部门结构特征概括
关联背景
结
构：职能式
环
境：较低不确定性，稳定
技
术：例行，部门间较低的
互相依存
战略、目标：内部效率，技术质量
内部系统 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计
报告 正 式 权 力 ：职能经理
优势 1、鼓励部门内规模经济 2、促进深层次技能提高 3、促进实现职能目标 4、在小到中型规模下最优 5、一种或几种产品时最优
药店分部
杂货店分部
百货公司分部
CD ABCD
劣势
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够 全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
（四）按顾客划分部门
分公司经理
财务 当地网络 大公司客户部
人事
行政
审计
2009年初，戴尔进行架构调整，宣
布采用事业部制替代原来的集中制，
打破区域隔离，将运营部门按客户
• 1、集中指挥，统一协调。以开发、生产、经营三大系统为主体，设置了一个 决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一行动，资金统一管 理，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思 想，统一号令，接近于半军事化管理。
• 2、“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业 部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等 专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量 和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
市 场 部
财 务 部
生 产 部
息 管 理 系
统
直线型组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
班组长
职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室 质量室
班组
班组
班组
直线-职能型组织结构
厂长
人事科 技术科 后勤科 财务科 生产科 销售科
• 请思考：联想集团的“大船结构”的特征、优缺点及适用条件。
（二）按产品划分部门
海尔集团 高层领导
党群 部门
管理 部门
生物工程 发展部
金融事业 发展部
工装事业 发展部
冰箱电工 本部
冷柜电热 空调电子
本部
本部
洗衣机 住房设施
本部
按产品划分部门的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定性环境中的快速发展
1、失去了职能部门内 部的规模经济
• 4、实行集体领导。董事会下设总经理（总裁）室。总经理室4名成员，两个 在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结 和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默 契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力， 并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
（一）按职能划分部门
总裁
法律
秘书
财务副总裁 研发副总裁
生产副总裁
营销副总裁
人事副总裁
财会审 研产 工 原 工 生 维 市 仓 销 人 员 考 务计计 究品 艺 料 程 产 护 场 储 售 员 工 核
开开 供项制维研 物 管 招 培 与 发发 应目造修发 流 理 聘 训 薪
酬
按职能划分部门
总部
信
销 售 部
欧洲苹果公司
太平洋苹果公司
加拿大
拉丁美洲/ 加勒比海地区
苹果计算机公司的地区型结构
亚洲 澳大利亚
日本
区域式组织结构
当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑 时，这种结构是最有效的。
总裁
Leabharlann Baidu
区域 A
区域 B
区域 C
ABCD
AB
优势
•适应高差异性的区域环境 •迅捷的服务实现客户满意 •适应不同的产品 •跨职能的高度协调 •在产品不多大中型公司效果最好 •决策分权
第六章 横向结构设计
学习目标
掌握部门化的方式 掌握机构设置综合化的内涵及途径 掌握团队组织的内涵
第六章 横向结构设计
第一节 部门化的方式及其运用 第二节 机构设置综合化 第三节 机构综合化的重要形式：团队
横向结构设计的主要任务
部门化设计（组 织结构类型）
简化分工
职能机构 设置综合化
2、产品责任和接触点的明确会使顾 2、导致产品线之间协
客满意
调困难
3、实现职能的高度协调
3、不利于能力的纵深 发展和技术的专业化
4、使各单位适应不同的产品和顾客 4、使跨产品的整合和
5、最适合提供多种产品的大型组织 标准化变得困难
6、决策分权化
（三）按地区划分部门
首席执行官 史蒂夫 ·乔布斯
美洲苹果公司
规模销售、部类门型划分为三大营子销部支持门，即 技术支持
大型客户、政府及教育行业客户、
中小企业客户。原来的中型企业部
整体解散，相关人员并入到中小企
业业中部务小。则企2成业0部0为8年一突个个飞独人猛立用进的户部的部消门费：产 消品费
业务事联业通部公司。分公司的组织结构图
（五）按销售渠道划分部门
总经理
• 3、逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种管理制度，如财务 制度、培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等，着力进行规范化管理， 为创建大规模外向型企业做准备。实行制度化管理，使各“船舱”衔接起来， 既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，不但使企业有了强大 的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，保证了企业正常转动。