案例_15_华夏汽车工业集团的一体化管理

华夏集团一体化供应管理实施方案
成立专门 管理机构
和各子 公司推进
筛选 供应商
信息协同
供应商 评估
实现双赢
成立专门 的管理机 构进行统 一供应管 理
赋予机构 负责人权 力在各个 子公司推 进
制定严格 的标准对 战略合作 供应商进 行筛选
采取IT手 段和供应 商之间进 行信息协 同，进一 步降低运 营成本
5.
华夏一体化供应管理实施方案
• 1.
2.
3.
实施步骤： 首先是要释疑，目前部门之间的障碍，大家对一体化的灵活性方面存在 疑问，张萧辉可以根据集团公司的具体情况设置一个限额，低于此限额 的采购可以由各个公司自己负责就可以了； 至于非核心业务人员的安排，一部分可以转入到三产公司进行一体化管 理中去，另一部分可以转入公司的核心业务中去，或者进行剥离，但这 些需要集团高层的支持，作为张萧辉应该就实行一体化管理的利弊进行 灌输； 可以考虑对先对集团下属的某些企业，如中外合资企业先进行一体化管 理的试点，合资企业相对比较容易接受一些新的理念，试点成功的话， 可以就此进行推广。
方案设想
•
将集团下属的一些非核心业务如办公用品采购和一般采购等业务集中到集团下属的一些 三产公司，让这些三产公司为其他企业提供一体化服务。
•
其他零部件厂和整车厂的经理们表示反对，他们认为这些三产公司没有能力提供一体化 供应管理服务，这种扶持式的方式只会导致更高的成本;现有从事该业务的人员如何安 置的问题。
日本通用汽车有限公司
•
日本通用汽车从工厂设计阶段起，就率先对非核心业务运用“一体化供 应管理”模式。经过3年多来的运行，公司已经在提高质量、降低成本、 保证本公司的高效率运行方面取得了明显成效。目前，已全面应用于化 学品管理、刀具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公、办公、生活后勤方面的20个项目。 据估计，运用一体化供应管理模式的实际成本，与如果完全由公司自己 管理和运作相关业务相比，到2000年底，累计节约超过了200亿日元。除 了成本节约等直接收益外，公司通过运用一体化供应管理模式，在优化 整体管理运作系统等方面所取得的间接效益实际上更为明显，同时也创 造了良好的社会效益。
•
华夏汽车工业（集团）总公司工业企业
二级公司
三级公司
国有企业
有限责任公司
股份制企业
中外合资企业
联营企业
华夏客车制造有限公司 华夏拖拉机内燃机公司 华夏汽车锻造总厂 华夏离合器总厂 华夏汽车电器总厂 华夏汽车铸造总厂 华夏汽车有色铸造总厂 华夏联众汽车零部件公司 华夏汽车制动器公司 华夏幸福摩托车总厂 华夏集团系户汽车有限公司 华 夏 汽 车 车 顶 饰 件 有 限 责 任 公 司 华 夏 汽 车 股 份 有 限 公 司
定期对供 应商进行 评估，实 现优胜劣 汰
采取双赢 的策略， 和供应商 实现双赢
华夏实施一体化供应管理的问题
• 1. 2. 3. 4. 5. 6. 面临的主要问题： 富余人员问题 业务流程重组问题 利益相关问题 缺乏合格的一体化管理供应商 观念意识问题：大家不清楚一体化供应管理与外包之间的区别 一体化中的灵活性问题
华夏一体化供应管理实施方案
1. 2. 3. 4. 加强领导，制定推进计划和策略 协调指导，实施非核心业务重组 利用存量，培育专业的一体化外包服务供应商 坚持市场化运作，实现供需双方合作共赢 ① 一体化服务供应商企业的组建 ② 充分竞争的一体化外包业务市场 ③ 原有非核心业务人员的妥善安置 ④ 原有非核心业务资源的市场化配置 ⑤ 组建多种所有制的独立分包企业 ⑥ 一体化服务供应商独立开拓集团内外市场 运用先进技术，实现承包业务的一体化管理
一体化供应管理与外包管理的区别
•
•
•
一体化供应管理：从日本通用在实施一体化经营管理的措施上来看，日本通用已经把自己的 供应商看做是自己整个体系的一部分，虽然是两个公司，但是已经把两个公司的利益捆绑在 一起了，实现共同发展的目标。在实施的过程中，实现了具体权利和责任的明确，以一个最 终的整体形式共同发展。 传统的外包：只是在一个项目进行的时候，对外进行招标解决，利益关系是竞争关系。常常 是获得利益的时候损害了供应商的利益。那么两个公司就不是一条心的共同发展。 华夏集团实施一体化供应管理的方面，主要是权责不清楚，只是提供了一个大概的思路，权 利和责任没有明确到个人，也没有一个很明晰的绩效考核制度，使得不少部门和个人在里面 浑水摸鱼。其实，在这个制度的实施的过程中，也同时伴随着权利的再分配，所以要控制好 这个需要很清晰的权责方式。
华夏通用汽车有限公司 华夏福特汽车有限公司 华夏易初机器有限公司 华夏纳铁福传动轴有限公司 华夏实业交通电器有限公司 华夏小棱车灯有限公司 华夏乾通汽车附件有限公司 华夏延铃汽车饰件有限公司 华夏汇金汽车制造有限公司 华夏汽车制动系统有限公司 华夏料埃孚转向机有限公司 华夏申思密封件有限公司 联合汽车电子有限公司 华夏施密特活塞有限公司 华夏申沃客车制造有限公司 华 夏 联 谊 汽 车 拖 拉 机 工 贸 有 限 公 司
120 100 80 60 40 20 0
人均产量（辆） 人均销售水平（万美 元）
通 用 福 特 戴 － 克 丰 田 雷 诺 大 众 现 世 代 界 平 均 上 汽
华夏
980.8 60 72.5 7.39%
销售额（亿元） 一般采购金额（亿元） 利润（亿元） 利润率
一体化供应管理（Integrated Supply Process），是指企业将 某一非核心领域的全部运作与管理工作打包成外包项目，由专门的 供应商来提供该项目的全方位管理与服务。
案例 15
华夏汽车工业集团的一体化管理
案例分析
华夏汽车工业集团
•
•
专业生产经营轿车、摩托车、大客车、拖拉机等产品的特大型企业集团，拥有华夏通用 汽车有限公司和华夏福特汽车有限公司两个整车企业和几十个汽车零部件企业 . 面对WTO的压力，迫切需要降低整车及零部件的成本。目前，集团下属的多数企业在采 购、三产服务、物流配送等方面存在着大量的冗员，大量的非核心业务占据了企业的许 多资源。