哈林顿--业务流程改进

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10
8
target
6 0 过去 现在 将来
Conclusion
管理 奖励 统计学思想 我们” “我们”关 我们 系 永无止境的改革创新 培训 全员参与 顾客中心 计划 信任 领导
效率和效果
标准化流程 流程重心
持续改进
流程改进的方法
• • • • • • • 流程控制统计法 员工参与 适时制 质量功能矩阵 质量决策矩阵 拓古奇方法 低质量成本计算法
流程的外围环境
如今，企业的业务环境发生了 很大的变化，日趋复杂，但是 企业的业务流程却很少变化。 控制：
公司政策 法律规定
流程的IDEFO标准
输入
流程
输出
机制：
人员 制度 …
ASMT标源自文库可供参考
步 骤 度量 指标 时间 说明
A B C D E
• • American Society of Mechanical Engineers(ASME)流程标准特点：评 价各个环节是否增值是这一体系的内在功能 只有一列包含增值的活动，很清楚地看出非增值活动和浪费环节所在的 区域。
Simplify简化流程 减少流程周期时间
流程改进的动力来源
顾客
顾客：调查病人，直接面对顾客 员工：了解你的员工的直接感受 和潜在感受 标杆瞄准：国内一流水平的医院
标杆瞄准
顾问
员工
供应商 Learning star(学习之星)
Source:哈林顿《业务流程改进》
制造业的一个观点令人深思
丰田公司估计：制造业中任何时刻都有可能 有85％工人没有在做工作： 5％看不出来在工作 25％正在等待着什么 30％可能正在为增加库存而工作 25％按照低效的标准或方法而工作
• • • • • • • • 合并相似作业 减少处理程序 剔除无用数据、副本 精炼标准报告 改纵向作业为横向作业 改变作业顺序、干扰，产出移送 工作场所分析 设定优先级别
绘制流程图
• 图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字 • 绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别 人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望
流程控制统计法（SPC）
计算中数
UCL
投 诉 次 数
中线
LCL 1 10 数 2 15 3 5 4 6 5 7 6 22 7 14 8 8 9 9 10 3 11 22 12 11
流程
中
99.7%
UCL
LCL
低质量成本报告系统
是一个复杂的、在全公司范围内实现流程改进的重要工具之一 让员工了解其错误或失误将造成的成本 包括： 一、直接低质量成本 A、可控低质量成本：预防成本（如培训等），评估成本 B、结果低质量成本：公司由错误产生而产生的成本：内部错误成本（被顾 客接受之前），外部错误成本（接受之后，不合格的产品） 二、间接低质量成本：不能直接从帐目上衡量 A、信誉损失 B、顾客不满意
业务流程改进的五个阶段
三、优化（ESIA）： Eliminate,Simplify,Integrate,Automate
• • • • • • • • • • • • • 进行培训 确定改进计划：错误和返工，高成本，低质量、长时间延迟和积压 消除官僚作风： bad,boring,burdensome,brutal 大B战役，每一个审批 签字和每一个复核作业都必须提供必要性，以减少时间和浪费。 剔除重复 增值评估，消除非增值作业 ELIMINATE 简化流程 SIMPLIFY 减少流程时间 预防错误流程 升级设备 标准化, 合并INTEGRATE 自动化 AUTOMATE 为流程建立档案 挑选员工，培训
• • • • • 唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序， 讨论和观察正在发生的事情。 应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。 收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍 需要设计一份收集流程所需信息的调查问卷： 投入？接受过那些培训？从事什么工作？如何控制你的服务质量？你收到什么反 馈？谁是你的顾客？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻 松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？你的产出有什么用途？如 果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游停止工作，怎么 办？如果你是经理，将会有什么变化？ 主要成果：记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训 的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的作业；流程 的问题；改进中的障碍；投入供应者；实际时间和作业时间；处理时间和周期时 间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图 将采取的行动、时间和个人
• 业务流程图（略）
职能流程图
经理 人事部 候选人 主管 作业 处理时间(h) 周期时间(h)
1 2 3 … total
3 0.3 2.2 … 16.5
32 12 233 … 923
一个常见的错误是：只是关注处理时间， 一个常见的错误是：只是关注处理时间，忽略周期时间
地理流程图
病人典型的就诊路线
系统化流程改造的重点
E: 清除 过量生产 等候时间 运输 加工 库存 缺陷、失误 重复 重排格式 检验 协调 S：简化 表格 程序 沟通 技术 流 子流程 问题区域 I：整合 工作 团队 顾客 供应商 A:自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传送 数据分析
Eliminate 增值评估的模型
业务流程改进对组织的好处
• • • • • • • • • • • • • 使得组织能够面向顾客 预测和控制变化 通过对已有资源的高效利用，提高竞争力 实现复杂作业快速有效转变的途径 有效处理内部关系 提供各项作业的系统观点和角度 持续关注流程 防止错误 帮助全院了解如何将投入转换为产出 提供衡量浪费的指标 说明错误产生及纠正方法的观点 开发全面绩效测评系统 对组织的目标提供解释
提高质量的关键是流程，而不是个人。 提高企业利润的最大机会源于业务流程改造。 管理者的任务是设计和制造流程，实际操作者将在管理者设定的范围工作
何谓流程？ 流程的层级结构
流 程
步 骤
任 务
作 业
流程理念根源于西方文化与科学传统中的分析和解析 作业链的观点：强调各项作业的连贯性，无缝隙连接 供应链的观点：强调企业与外部的联系，供应商的供应商，顾客的顾客 价值链的观点：增值INSOURCING, 不增值OUTSOURCING
作业
Y
对产品/服务必需吗 对顾客有贡献吗 N N
Y Y
对业务功能有贡献吗 N
真正的增值
Action: 记录 细分 研究数据 记录投诉
业务增值
Action: 记录数据 更新过程
非增值
Action: 复查 返工 移动 储存
问题： 真正增值的作业成本所占比例小于30％ 真正增值的作业的周期时间占总周期时间小于5％
建立业务流程资格认定使员工获得成就感
6 、未知、没有确定的流程状态 5、了解、流程设计被了解并按规定的文件记录运行 4、有效、对流程进行了系统测评、开始精炼并满足了顾客的期望 3、有效率、流程被精炼，更有效率 2、无差错、流程极其有效果（无差错）和效率 1、世界级、流程是一流，但需要持续改进 让最关键的流程成为世界级！给予优秀的流程进行宣传和奖励。
业务流程改进
2004-1-5
何谓流程？
• 流程：一组或一项作业，该作业需要投入，需要增加投入的价值、 需要向内部和外部顾客提供产出项活动作业 • 生产流程：从将要交付给企业外部顾客的文件和软件的物理接口 到产品包装的整个过程，如提炼石油 • 业务流程：所有服务流程和支持生产服务的流程，如订货、工程 改进、发放工资等。 • 一个流程包括一组逻辑上相关的任务，这些任务利用组织资源完 成既定的目标，以实现组织的目标。
业务流程改进的五个阶段
五、持续改进
• • • • • • 对流程进行资格认定 定期执行质量资格复核 明确和剔除流程问题 评估改革对业务和顾客的影响 为流程设立基准 提供高级团队培训
标杆管理
• 永无止境的发现和学习经验，购买竞争性产品，将其与本企业生产的产 品进行比较——竞争性标杆管理,不同的先进医院在不同的流程上的标杆 性 侦探，发现领先者，以跟上其以确认和了解世界级流程 类型：内部、竞争性、世界级运营extend to the other industries、 作业型
新华医院的地理分区图
就 诊 大 厅
1 7 6 8 4
病人路线
2
诊区
住院部
5
诊
1 2 4 5 6 7 8
诊
流程 •病人 • • • 的路程 的路 的
诊
诊
区
预防错误流程
• • • • • 为不同的任务准备不同纸张 复述说明 开关不要乱放，以免断电 简洁明确的语言：判断你的读者的理解水平，术语 标准化
流程穿越测试 process walk-through
•
•
业务流程改进的五个阶段
四、测评和控制
• • • • • • • • • • • 建立一个系统来控制正在改进的流程 设立流程内的目标和测评指标 建立一个反馈系统 定期审核流程 建立一个低质量成本系统 ——应该在靠近每项作业的地方建立测评点，IN ORDER TO直接、及时和 相关的反馈，E.G.所有的电话一个帐户付费，控制费用有多难 ——作业一完成，马上测评 ——WHAT，建立指标 建议就诊流程中各个环节相互考评！ 效果和效率要求、反馈体系、业务目标、 E.G.必须在4声铃声之内接听电话
需要改造的流程
流程
对 顾 客 的 影 响
高 C 中 C B B A (急需改进) B
斞 流程
D ( )
C
C
中 改进的
高
需要改造的流程 另一个角度
新华医院的就诊、住院的业务流程
Importance
高
集中改进 （FOCUS） 保持不变
不重要
可能技能过度
低 低 高
Performance
流程改进目标
• • • • • • • • • 剔除错误 减少延误 资产使用最大化 提高理解力 容易使用 面向顾客 能够适应顾客变化的需求 组织的竞争优势 减少多余人员
Harriton改革流程图
P4 B Reform Reform P1 P3 A Time
统计显示：如果一个星期内没有运用所学习的知识，则以后使用的概率等于20％
P2
P1: 目前状态 P2: 期望状态 P3: 痛苦 P4: 欢乐 A: 传统教育下的平均绩效曲线 B: 当痛苦与高兴水平随学习 经历而变化时的绩效曲线
业务流程改进的五个阶段
一、为改进做准备
• • • • • • • • • 成立执行小组（EIT） 任命业务流程改进支持者 为执行人员提供培训 设计改进模型 向员工传达改进目标 复核企业战略和顾客要求 选择关键流程 任命流程负责人 挑选小组成员
业务流程改进的五个阶段
二、了解流程
• • • • • • • • • • 明确流程范围和使命 明确流程的边界 进行团队培训 对流程形成一个总体的观点 为流程设定顾客和业务的要求及希望 绘制流程图 收集成本、时间和价值等数据 进行流程穿越测试 解决差异 刷新流程的文件记录 •流程改进的四个KEYPOINTS： 依赖关系、 人员指派、 延滞时间与总时间 问题区域：经常出现的问题