第8章ERP实施案例.

ERP原理与应用
8.1.3 实施ERP的动因
联想决定实施ERP，主要是从以下三个方面进行战略 的： 1．集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为 公司发展的瓶颈
2．国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成 为联想的重要课题 3．联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、 更高的要求
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8.1.4 联想集团ERP一期工程
通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个 业务流程，主要是三个层次的工作：第一个层次是清 理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的 流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化， 成立了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财 务、销售、生产制造、采购等；第三层次是将这些优 化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到 信息的集成、准确和实时。
8.2.2 海尔物流信息化建设的背景
海尔集团的整个架构是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团 原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团 的生产，各事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国 内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整 个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。 海尔集团首席执行官张瑞敏先生认为，现代企业运作的驱动力只有一个： 订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、 制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持， 企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性，往 往是采购回来的物料因为不知道给谁而马上成为库存，制造出来的产品因 为不知道为谁制造的也成了库存，同样。没有订单的销售，说到底就是在 处理库存，因为不知道卖给谁，唯一的方法就是降价，打价格战。
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8.1.4 联想集团ERP一期工程
之后，为了适应联想集团业务调整的需要，联想ERP 项目组又在2000年3月l4 日开始了ERP再造工程，也 就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑 公司和联想神州数码公司两套系统，这项以联想集团 为主导的再造工程在5月8日胜利上线。
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8.1.4 联想集团ERP一期工程
ERP项目之所以能够在联想实施成功，我们将其归结 为以下几个方面的原因：
1．联想集团高层领导的重视
2．战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键 3．归功于联想良好的管理机制和基础，特别是在人才 和资金方面的雄厚积累 4．充分证明了联想文化的力量
5．得益于SAP、德勤顾问的通力合作
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8.1.4 联想集团ERP一期工程
联想集团ERP一期工程主要围绕制造、代理和系统集 成这三大业务实施，简称R/ 3系统。
SAP R/ 3系统包括以财务会计、管理会计、销售与分 销、物料管理和生产计划为核心的五大功能模块。其 中，财务会计模块是ERP系统的重要职能模块，它主 要包括：应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、 合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多 项功能；管理会计模块也是ERP系统的重要模块，它 主要包括：利润中心、成本中心会计等；其他三个部 分则是具有相对独立性的专业化的模块。
8.1.4 联想集团ERP一期工程
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方联名举 行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式，正 式宣布联想集团ERP项目的上马，由全球最大的企业 管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立 软件供应商SAP提供ERP软件（R/ 3系统），并由知 名的国际咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共 同参与联想集团的ERP项目实施，项目总投资3000万 元。
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8.1.4 联想集团ERP一期工程
在联想集团上上下下的辛勤配合协作中，在项目组顾 问的指导下，经过联想ERP实施项目组400多个日日 夜夜的艰苦奋战。2000年1月5日，联想集团ERP系统 并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和 目标。2000年2月14日，联想集团龙年春节后第一个 工作日，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系 统平台，开始独立运行。
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8.1.5 成就和意义
具体而言，联想ERP项目实施的意义表现在以下几个 方面：
1.
一年多的时间内，联想在国内业界实现了范围最大、 难度最大、较为先进的ERP 系统
联想ERP的实施，统一规范、集成、e化了联想的 业务流程 搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台
2.
3.
4.
5.
联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶
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第 8章
ERP实施案例
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8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
பைடு நூலகம்
图11-1 联想集团历年业绩
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8.1 联想集团的ERP之路
8.1.1 联想集团的成长历程
图11-2 联想电脑历年销售量
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8.1.2 前ERP时代
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，国内最大的、也是 国内IT 首例ERP项目在联想实施成功。至此，联想的管理水准 终于和国际同行彻底接上了轨，在管理竞争力上与国外竞争者 站到了同一条起跑线上。然而，回首来路，联想的管理信息化 之路又绝非坦途。 财务管理是现代企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管 理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化 都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须 有三个条件：首先，企业运作的所有环节必须与财务紧密相连； 其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最 后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速 反应。但ERP之前的联想，却做不到这一点。
提高了联想的核心竞争力
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8.1.6 联想集团ERP实施成功后的体会
1．真正的“一把手工程” 2．业务部门主导
3．培训、培训、再培训
4．“有话好好说” 5．“十二分” 的数据 6．梳理、优化、变革
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8.1.7 联想集团ERP二期工程
1．项目目标 2．实施动因
3．实施范围
4．实施过程 5．ERP二期工程项目实施成功的原因
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8.1.8 ERP之后的联想
1．CRM — —提升客户满意度 2．SCM — —创新供应链运作模式
3．联想ERP信息化的结果
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8.2 海尔的现代物流管理系统
8.2.1 概述
图11-3 海尔集团的发展战略
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