中国公司的特色管理(企业培训上)

首先是管理模式。
在外人看来，平安一直遵循着规范化、国际化的管理，甚至花费近2亿资金请来麦肯锡进行战略咨询。这场豪华的镀金计划在一开始就遭到不同层次人员的质疑，而来自平安高层的不同声音更是将此讥讽为 “买来的只是几句纸张上的口号”。本来属于平安内部人设计的“平安内控体制”，在被麦肯锡人经过少量修改后，即成为麦肯锡战略，而平安则需为此付出 2000万学费。
据魏文彬当年介绍，那些年，国外有很多大的传媒集团的对湖南广播影视集团感兴趣，尤其以国际传媒大亨默克多最为关心，默克多的儿子和魏文彬建立了良好的私人关系，两个人之间的交谈很坦诚。时间一长，魏文彬发现，无论是发展前景还是创造能力方面，现在的电视湘军与全球驰名的默克多集团并没有太大的差别，唯一让魏文彬心虚的就是体制。“他们的体制是先进的，我这个体制很落后，非常落后，”魏文彬痛心地说道，“体制问题就是生存问题，人的生命有限，大好的年华一转即逝，我们把大好年华浪费在体制上了。”这样看来，今天的魏文彬，最大的对手不是资金，不是管理，甚至不是人际关系，而是必须对一种陈旧的体制进行挑战。在权力的意义上，也是对自己进行挑战。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
如果对中国当下比较著名的公司来一次体制评选，恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子、两块牌子。这意味着到目前为止，电视湘军的管理是一种行政行为方式，而不是企业行为方式。在集团与各媒体的关系上，体现出来的是一种不稳定的管理关系。这样的管理模式导致电视湘军在一个时期可以出现很多媒体平台，从频道到网络，从杂志到报纸，一应俱全，应有尽有；但在另一个时期，又很可能在很短时间内将这些五花八门的媒体集中在一起，个别经营不高层，尚不足以动摇其业务基础，但严重的是，它的众多二级机构和三级机构，经常发生成建制的人才转移，往往一个分支机构的总经理一旦离开公司，就将一部分副手、大量的部门经理和优秀的业务员悉数带走。这样的故事至今仍然在各地上演。
魏文彬的官办企业模式
魏文彬如今已经是标准的官员，他离开湖南卫视这个快乐的平台，已经很久了。但他当年主导的湖南电广，其官商结合的公司模式，如今仍然在延续。看上去似乎很美，但有些问题还是需要再次提出。
与此同时，平安的高层负责人开始在不同场合表明公司的诚信，强调平安是一家对客户负责任的公司。在保险专业报纸《中国保险报》上，马明哲亲自撰文，对平安的发展远景、公司的经营理念进行了说明。在平安寿险高峰会议上，马明哲又大谈公司的雄心壮志，而对于投资连接保险以及由此引发的风波，马明哲则是轻描淡写，或者干脆避而不谈。
更有意思的是，当年主管平安咨询项目的麦肯锡全球董事张子欣，如今已经是平安的总经理，这样的职业转折富有戏剧性。而在麦肯锡公司，咨询专家不直接参与客户的经营，一直是一个不成文的规矩。当年的麦肯锡创始人在去世之前，甚至将此训条口授给后来人。
已经离开平安的诸多原高层管理人员直言：“其实，所谓改革，所谓国际化，不过是平安管理的幌子，说到底，平安这些年奉行的不过是老套的家长式管理”。在1999年平安圣诞晚会上，寿险公司上演了一出令人惊讶的名为《照妖镜》的节目，一群员工高举马明哲的画像，另一群员工高举《平安新语》，在舞台上鱼贯而舞。他们的意思十分直接——马明哲和《平安新语》就是平安的“照妖镜”，在这面“照妖镜”前，一切违背平安精神的言行都将原形毕露。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
事态出现之后，平安首先想到的是找保监会，请求在监管上予以协调。保监会经过调查，认为平安保险司在产品的设计上、条款上没有问题，问题出在个人代理人对客户的误导。这个时候，平安终于可以堂而皇之地把责任推给代理人。客户打官司要求退保，平安表示可以退保，但由此给公司造成的损失，代理人要负责。结果，大批个人代理人纷纷骂娘，一名代理人居然约请媒体，策划了一篇《公司骗我，我骗客户》的新闻稿件，社会一片哗然。
其次是拒绝透明化管理。
很多人都知道一个事实，多年以来，马明哲一直拒绝任何媒体的采访。平安的其他高层管理者也以平安不是上市公司为理由，拒绝透露一些相对敏感的问题。这种公共传播方面的落后，终于在2001年平安推出投资连接保险之后，给平安带来了巨大的损失。平安处理这场风波的方法贻笑大方，成为企业危机公关的经典教材。
在湖南广播影视集团工作多年的人都知道，电视湘军有几个稍具探索性的栏目，由于制片人把关不严，触犯了主流意识形态的雷区，导致魏文彬直接面对高层领导的批评。为了梳理自己的观念，他利用业务时间，撰写了一篇题为《社会文化消费与影视产品生产》的长文，就文化产业的结构问题、政策问题、导向问题和市场问题进行了有价值的探讨。
1997年上半年，刚30岁出头的平安寿险业务的创始人之一、先后担任过深圳平安人寿总经理和平安广州分公司总经理的田地也从平安辞职，参与到民生寿险公司的筹建中，后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。此前的1996年，原任平安南京分公司总经理的陈剖建也从平安辞职，出任天安保险公司董事长。曾任平安保险寿险协理和北京分公司总经理的刘经纶也另觅新主，就任泰康人寿保险公司总裁。

大概在过去的8年多时间内，我频繁接触过诸多国内企业，对他们的管理模式有了一个具体的印象。总体看来，中国公司并没有一个程序性的管理，但这些公司却善于发现自己的优势，并将之放大，成为自己管理的方法论。所以，我打算用最简单的语言进行明了的勾勒，进行一些素材性质的描述工作。这样的工作，一方面也许对其他在管理上迷茫的公司有所启示，一方面也许会提供给读者一个轻松的看点。重要的是，观察本土企业和本土企业家，从管理模式的角度出发，可能才真正切进真相，发现中国公司的整体气象。
一个有志于成为国际金融集团的大公司，个人崇拜发展到如此荒唐的程度，公司员工言必提马总语录，外界甚至流传“马明哲是神不是人”的说法。马明哲也对这种崇拜行为迷恋有加。如此态势，连最高层的管理人员都选择当面一套、背后一套，一位年过6旬的平安副总经理就多次在背后批评马明哲领导方法大有问题，但是在公开场合，则极尽吹捧之能事。
这样的危机处理方法当然不能解决问题，客户的不满情绪继续高涨，上海的几名客户激动地对媒体说，我们有权知道事情的真相，可是现在我们什么都不知道，而且不让退保，我们的权利在哪里？
第三个巨大的创伤，则是人才的群体性流失。
这些年，从平安离开的人才实在太多。1995年以前，平安的三位创始人——马明哲、孙兵、李钢分别端坐在集团董事长、常务副总经理、副总经理的位子上。但到了1995年，孙兵离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性
在1997年年底平安进行的一轮内部分工调整中，李钢被安排调任平安足球俱乐部董事长。1999年年底，李钢终于作别平安，出任筹建中的生命人寿董事长。与李钢几乎同时宣布“不玩了”的，仅高层人员就相继有寿险协理何志光、黄萍，产险协理蔡生等。此后，赵卫星、杨书泉、严峰、劳文革、张惠、杨新民等也相继辞职。
马明哲的家长管理模式
如今的平安保险，似乎财大气粗，但在我看来，这家巨大的金融企业，有些隐形的危机并没有解决。在一次平安内部的会议上，马明哲情绪激动地告诫员工：“平安几乎在所有城市的市场份额都在下降，显著下降，连现有的市场地位都难保住了。”
有三个方面的问题，基本上成为平安内外有目共睹的事实。
其次是意识形态的钳制。对于魏文彬而言，如果说产权改革尚可以期待，来自意识形态的管控就不是他一个人可以依靠激情来解决的。魏文彬曾在很多地方说过这样的话，“如果自己掌控的不是文化产业，产权改革早就完成了。”“我们容易犯一个错误，把文化等同于意识形态。其实文化和意识形态是有联系的两码事。文化中的确有意识形态的部分，但不是全部。”
而最直接、最尖锐的问题则是产权不清晰。从上个世纪90年代初期开始，有关建立现代企业制度的文件汗牛充栋，但湖南广电集团依然在一种模糊、陈旧的制度下运行。可以肯定，眼下电视湘军遇到的种种危机，都是由于陈旧的体制造成的。对此，魏文彬非常清楚，他一脸苦恼，反复对记者说：“很多事情都是错的，可是就是改不过来”，“一切都是产权引发的问题，一切都是企业制度问题，只要制度改了，一切问题都会迎刃而解”。
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
明眼人一看便知，电视湘军的体制还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平，第一层次的问题是政企不分，宏观的现象暂且不论，单就魏文彬自己的职务就足以说明电视湘军的体制之落后。他既是局长，又是企业家，连魏文彬自己都不知道自己是什么角色。面对记者的问题，他模糊其词：“我做官员，是个好官员，我做企业家，肯定是个好企业家”，这一表达在很大程度上体现了魏文彬的工作状态，官员的职位确保他可以用一种行政手段，甚至是一种强力意志来推行他认为正确的决策，而企业家的职位确保他有资金、有实力来建构自己的事业。
显然，统辖在湖南广播影视集团麾下的部分媒体，到目前为止并没有一种良性的生存权。在集团与上市公司的关系上，组织架构上显示集团为上市公司的大股东，这表明集团的行政行为方式已经延伸到了上市公司。