领导成员交换关系LMX研究综述

领导成员交换关系研究综述
一、领导成员交换关系的概念
领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。

30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。

领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。

顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。

1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。

领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。

在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。

领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。

通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。

一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。

接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。

最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。

Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。

二、领导成员交换的维度与测量
到目前为止，领导成员交换的维度与测量方法都还在探索阶段，并没有得出一致结论，主要原因是领导成员交换的概念以及测量对象的差异造成的。

在这近几十年的研究中,不同的学者看待领导成员交换的角度也是不同的，也就得出不同的领导成员交换的概念和测量方法，所以导致了领导成员交换的维度和测量有很多种。

有的是将领导成员交换看成一维的，只有关系质量的高与低，而有学者是将领导成员交换分为多维，用不同的维度来测量领导成员交换的高低。

而本文根据对文献的梳理分别从单维说和多维说来介绍领导成员交换的维度与测量。

(一)单维说与测量
在很长的一段历史时期，很多学者都把领导成员交换关系假定为单一维度，只有关系质量的高与低之分，而并没有分维度。

Graen和Cashman(1975)等人研究认为，在工作情境有关系的领导与成员之间的交换关系，这个时候的领导成员交换就应该是一维的针对这一单维说,有一部分的研究者编制出了单维的领导成员交换量表,这个量表共包含5个题项。

在不久以后,Scandura和Graen（1954）又开发出了包含7个题项的领导成员交换量表。

这两个量表都是单维的，只是测量领导成员交换关系质量的高低。

（二）多维说与测量
随着时间的推移,关于领导成员交换的维度和测量的研究又有了新的不同的变化,以前领导成员交换单维说认为上级和下属的交换关系只有高和低两种状态,但是不同的交换内容会带来不同的关系质量的改变,但是这个确实是单维说解决不了的问题,因此关于领导成员交换的维度与测量的研究开始从单维说向多维说转变。

因此,在这个环境下Dienesch和Liden(1956)提出了领导成员交换三维说,即把领导成员交换分为情感(Affect)、贡献(Contribution)和忠诚(Loyalty) 其中,情感是指领导与成员双方由于对彼此个人的性格特征的喜欢而存在的一种良好的情感体验,这种体验的产生和工作以及专业技术没有太大的关系;忠诚是指领导与成员中双方对彼此的一些努力目标和行为在公开场合表示支持和肯定;贡献是指在领导与成员关系中双方对两者的共同目标所付出努力程度以及方向和质量等方面的感知。

当Dienesch和Liden(1956)的领导成员交换三维说提出的时候,引起
了很大的关注,有学者根据这一理论开发出了相应的量表,但是由于种种的原因,这些测量工具应用的范围很窄,因为当时很多学者在实证研究中更倾向于使用单维度量表,而不是多维的。

后来随着领导成员交换研究内容的不断深入和概括,Liden和Maslyn(1998)在之前三维度理论的基础上,利用关键事件访谈法对调查对象进行研究分析,从而又增加了专业尊敬(Professional Respect)这个维度。

专业尊敬是指,领导和成员之间在组织内外环境中对于工作方面的能力和技术肯定的感知程度在提出领导成员交换四维说之后,Liden和Maslyn(1998)开发了一个包含12个题项的领导成员交换四维度量表(LMX-MDM),每个维度有3个题项。

在对这些量表的信度和效度进行检验过后,他们研究发现,这些分量表的信度集中在0.66-0.86之间,四个维度之间的相关从0.26到0.60,这表明领导成员交换的4个维度不仅在理论上可以区分,在实证研究上也存在差别这些领导成员交换的维度划分和测量工具的开发都是国外研究比较多,而中国的相关研究则很少,对于测量工具更是没有完全基于中国文化开发的量表,但是经过一些学者对国外量表的修订,在适应中国的国情之后,应用的非常广泛,也有比较好的信度和效度。

王辉等人(2004)对LMX-MDM进行了修订,在结合中国的国情和文化,在原来问卷的基础上,在每一个分维度的测量上增加一个题项,因此就变成了16个题项的量表,经过实证研究,发现这个新量表在测量中国企业员工后表现出了比较好的信度和效度,因此这个量表在中国应用比较多本文也是釆用这个量表对领导成员交换进行测量。

三、领导成员交换的相关研究
（一）个体水平（individual level）上分析的相关研究
1、领导成员交换的前因变量
到目前为止,领导成员交换概念被提出已有几十年的时间,很多的专家和学者都对领导成员交换进行了大量研究,其中就包括对领导成员交换的各种前因变量的研究,他们都希望能够找出影响领导成员交换的因素,通过这些因素的分析,从而釆取相应措施来改善并提高领导成员交换关系,这样有利于组织目标的达成。

从以往文献的梳理来看,.领导成员交换的前因变量主要从领导、下属和组织情境三个方面进行研究分析。

在领导因素方面,Faifhurst等人(1987)的研究发现,领导与下属之间的说话语气、沟通方式都会影响到交换关系的质量高低。

Day和Crain(1992)的研究表明领
导和下属间的一些情感因素会对领导成员交换产生影响,积极情感因素可以促进高质量的领导成员交换关系Krishnan(2005)的研究发现变革性领导风格与领导成员交换呈现正相关关系,而且变革型领导比非变革型领导更易于和员工建立高质量旳交换关系。

Tangirala等(2007)研究发现如果领导能够拥有比较多的有用资源和信息则会对领导成员交换关系产生显著地积极影响。

在下属因素方面,下属的特性会显著影响领导成员交换关系。

因为领导成员交换关系的建立与下属是分不开关系的。

下属的特性主要包括下属的绩效、性格的内外向、控制点,以及逢迎、观点顺从与放大等向上级影响的行为。

Wayne, Liden 和Sparowe(1994)的研究证实,员工对领导的讨好行为对领导成员交换会产生积极的影响ti5l。

Liden等人认为,员工与领导之间的相似性、共同点与领导成员交换之间有显著正相关关系。

组织情境因素方面则包括领导者的工作压力、组织规模的大小、组织群体成员的构成、组织政策和文化等。

另外,David (2009)的研究表明组织资源与领导成员交换之间有显著的正相关关系,此外组织文化以及组织在人力资源管理方面的一些制度也会对领导成员交换产生影响。

2、领导成员交换的结果变量
很多研究表明,领导成员交换会影响非常多的变量,在对以往文献的梳理中,我们可以看到领导成员交换对下属的工作态度、工作满意度、信息沟通效率、组织公民行为和离职意向等方面都会产生影响,而影响效果最显著并且是研究最多的就是领导成员交换对员工工作表现的影响,而这些员工工作表现体现在员工的工作绩效、组织承诺水平以及组织公民行为等方面。

很多学者研究认为,高质量的领导成员交换关系对员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为有积极影响,而对员工离职率有负向影响作用。

Graen和Schiemann (1978)在对109对领导与下属的成对关系的研究中发现,领导成员交换关系比较高的情况下,如果领导积极关心下级的工作并为其提供多种帮助,那么下属就会有更高的工作绩效。

Liden和Graen (1980)的研究也表明,领导成员交换关系比较高的会促使员工产生非常强烈的责任感,他们愿意为其领导付出更多的努力,对工作更加的认真,由此导致较高的下属的工作绩效,这是非常有必要的。

Basu 和Green (1997)的研究表明,在生产制造类企业中,领导成员交换关系比较高的能
够促进员工创新行为的产生。

他们认为,由于“圈内”的下属能够获得领导的更多的帮助和支持,这有利于提高员工的归属感和忠诚度,即会有比较高的组织承诺水平,从而在工作中尽可能多的从组织方面考虑问题,有利于组织公民行为产生。

Mayfield(1998)的研究表明,“圈内”下属的工作绩效相比于“圈外”下属而言,都比较高,且高出25%左右,而工作满意度方面则要高出50%之多,而且这种差异在很多研究中都被证实。

Kenrieth(2009)等人研究了领导成员交换、授权与员工结果变量三者之间的关系,研究结果表明,领导成员交换对授权有显著预测作用,并且授权在领导成员交换与离职意向、工作绩效这些变量之间起中介作用。

（二）群体层次（group level）上分析的相关研究
虽然最初对LMX 理论概念的界定、检验，以及该理论得到支持都是在对子水平上，但这并不能排除在更高层次的分析水平上对其进行解释，最近的实证研究发现LMX 发生在多层水平上，这一点也证明了可以对其在群体水平上进行分析的假设。

群体气氛：由于群体一致性能够预测组织中一些有意义的结果，所以Ford 和Seers（2006）探讨了LMX 关系对群体气氛一致性的影响，得出团队内LMX 关系的水平越高，团队成员的群体气氛一致性越强；团队成员报告的LMX 关系的一致性水平越高，群体气氛一致性越强。

群体过程：Boies 和Howell（2006）则进一步考虑了群体内LMX 关系差异的调节作用。

他们以35 个军队团队的162 名士兵为被试，检验了团队内LMX 的平均水平和LMX 关系的差异性对团队结果变量的影响。

所有数据在团队水平上进行分析，结果表明，团队内LMX 的平均水平与团队潜力（team potency）成正相关，与团队冲突（team conflict）成负相关。

团队内LMX 的平均水平及其交换关系差异性在团队结果中有交互作用：当团队内交换关系的差异较大时，团队内LMX 的平均水平与团队潜力的正相关较强、与团队冲突的负相关较强。

群体结果：Gerstner 和Day（1997）早就强调有关LMX 的研究应该探讨LMX模式（patterns）对群体结果的影响。

Liden 等人（2006）在群体水平上对LMX 差异对群体绩效的影响进行了实证分析，得出群体LMX 差异对群体绩效的主效应不显著，但情境变量—任务互依性和群体LMX 的中值（median）—在中
间起到了调节作用。

（三）跨层分析的相关研究
Schriesheim 等人（1999）对LMX 研究中的分析水平提出了批评，认为大多数关于该理论的研究忽视了分析水平的重要性，这样可能会导致得出的某些结果没有意义。

Cogliser 和Schriesheim（2000）、Schriesheim 等人（2001）用组内-组间分析（within-and between-entities analysis, WABA）的方法初步探讨了LMX交换的多层现象。

成对的LMX 关系在组织的层级中具有嵌套的性质，也就是说一个领导与一个下属的关系嵌套在这个领导与其上级的关系之中。

Tangirala 等人（2007）运用多层线性模型（hierarchical linear modeling, HLM）分析技术、以医护人员为样本，对这种嵌套性质的关系进行了跨层分析，得出领导与其上级的交换关系（Leader-Leader exchange，LLX）对下属的影响：当LLX 关系质量较高时，LMX 与护士的组织认同、组织支持感的正相关程度、与护士对待病人的去人格化态度（depersonalization toward customers）的负相关程度都要增强。

另外一种多层分析是探讨群体变量对个体的影响。

Liden 等人（2006）研究了LMX 关系差异（工作群体内LMX 关系质量的差异程度）对个体绩效的影响，HLM 的分析结果表明，群体LMX 关系差异对个体绩效的主效应不明显，但二者之间的关系受到LMX 的调节：对于处在低质量的LMX 关系中的员工，群体LMX关系差异越大，个体的绩效越高；而对于处在高质量的LMX 关系中的员工，群体LMX 关系差异与个体的绩效的相关不明显。

四、领导成员交换理论的研究现状
随着LMX 理论的不断发展，以下两个方面是LMX 理论的研究不断深入的表现，同时也是后续研究中需要加强的两个方面：
（1）分析水平（analysis of level）的进一步发展。

针对以往学者对LMX 分析水平的批评，最近的研究出现了多层分析和在群体层次上的分析。

（2）变量间关系考察的进一步深入。

针对以往研究结果的不一致，研究者们开始考虑不同的调节变量和中介变量。