领导成员-交换理论
领导_成员交换理论及其拓展
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。
Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。
一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。
1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。
该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。
认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。
勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。
弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。
认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。
美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。
该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。
如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。
该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。
由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。
该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。
二、LMX理论的主要观点Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。
9.3-第三节领导与被领导者
四种领导风格
赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为并不是一对非此即彼的单一维 度关系，而是可以同时存在的，据此他们将领导风格由两个维度扩展为四个 象限
告知(SI,高任务/低关系行为):领导者下达命令，明确何时、何地、如何 去做，并监督执行。
推销(S2,高任务/高关系行为):领导者向下属解释自己的决策，并提供支 持行为。
参与(S3,低任务/高关系行为):领导者让下属参与决策，自己提供便利条 件给予支持。
授权(S4,低任务/低关系行为):下属自己独立解决问题。
下属成熟度的四种情况
情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担 责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关。
因此成熟度被分为两个方面:心理成熟度和工作成熟度。前者指的是下属 主动承担责任、获得成就的愿望，后者指的是下属的工作能力，包括与任务 相关的受教育程度、经验技术等。据此，下属成熟度被划分为四种情况，由 低到高分别为:
RI:成熟度低。这些下属既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。 R2:成熟度较低。这些下属有意愿，但没有能力承担分配的工作任务。 R3:成熟度较高。这些下属有能力，但没有意愿承担分配的工作任务。。 R4:成熟度高。这些下属既愿意，也有能力去完成分配的工作任务。
高
关 系 行 为
低
低任务 低关系
S4 授权
二、领导成员交换理论
与情境领导模型相同,领导一成员交换理论( leader-member exchange, LMX)也认为领导者并不是以同样的领导行为对待所有下属，而是对于不同 特点的下属会采取不同的领导方式。
下属的差异性：领导和下属的关系。 葛伦等学者指出领导者的时间和精力是有限的，因此需要和下属建立不 同的关系，以将其区别对待。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是研究领导者与成员之间关系的一种社会心理学理论。
它是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，也称为交换关系理论。
这种理论认为，领导者与成员之间的交换关系是影响组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论指出，领导者与成员之间的交换关系是由成员的权力、责任和财富状况来决定的。
领导者和成员之间的交换关系可以从三个不同的层面来理解：即经济层面、社会层面和情感层面。
在经济层面，领导者向成员提供资源，比如工资、职位等，而成员则向领导者提供工作质量和效率。
在社会层面，领导者和成员之间的关系可以通过分享信息、建立信任和支持等来建立。
最后，在情感层面，领导者和成员之间的交换关系可以通过激励、肯定和尊重等来构建。
领导成员交换理论认为，如果领导者和成员之间的交换关系是健康的，那么组织的绩效很可能会比较高。
相反，如果领导者和成员之间的关系不协调，那么组织的绩效可能会受到影响。
因此，领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
总而言之，领导成员交换理论是一种以领导者与被领导者间交换层面上的贡献为核心的概念，它认为领导者与成员之间的交换关系是
影响组织绩效的关键因素之一，因此领导者和成员之间的关系管理以及建立健康的交换关系是组织绩效的关键因素之一。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论是一种合作的概念，它认为，在一个团队中，领导者和成员之间应该交换角色，以更好地完成任务。
这种理论被认为是一种有效的管理方式，可以提高团队的效率和协作能力。
首先，领导成员交换理论认为，领导者和成员之间应该交换角色。
领导者可以提出观点，提出新想法，给出建议。
成员可以负责执行任务，完成工作，提供所需的资源。
此外，领导成员交换理论也认为，领导者应该鼓励成员发挥自己的潜力，让他们参与到团队决策中来，并尊重他们的观点。
其次，领导成员交换理论认为，团队的成员应该与领导者一起工作，而不是被领导者控制。
在这种情况下，团队成员可以根据自己的经验和能力，为团队提供有用的建议，实现团队目标。
此外，领导者也应该给予成员充分的自主权，以保证团队的成员能够更好地完成任务。
最后，领导成员交换理论认为，双方需要保持开放和诚实的沟通。
他们应该以诚实的态度来沟通，避免争吵和纷争，以免影响团队的协作能力。
此外，他们还应该保持开放的态度，愿意接受新的想法和建议，以实现更好的结果。
总之，领导成员交换理论是一种有效的管理方式，可以帮助团队更
好地完成任务。
它要求领导者和成员之间交换角色，鼓励成员发挥潜力，保持开放和诚实的沟通，以获得更好的结果。
因此，领导成员交换理论可以为团队的协作和效率带来一流的收益。
领导成员交换理论
领导成员交换理论
领导成员交换理论（LMX）是一种指示着领导者与被领导者之间关系的理论，它强调领导者与被领导者之间的相互作用、维护和发展关系。
它是一种侧重于领导者与被领导者之间互动性的理论，探索了领导者与被领导者之间关系的质量。
领导成员交换理论是由Kramer和Cummings发展而来的，他们认为，在领导者与被领导者之间，存在着不同的关系质量。
这些关系质量可以分为高质量的交换关系和低质量的交换关系。
高质量的交换关系是建立在被领导者的贡献和参与，以及领导者对被领导者的关注和信任的基础上的，而低质量的交换关系则是建立在被领导者的服从和领导者的控制和批评的基础上的。
领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，这种过程不仅取决于领导者的行为，也取决于被领导者的行为。
被领导者的行为可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。
被领导者可以通过发挥自身的优势，主动参与工作，主动参与决策，主动参与决策制定，主动提出自己的观点，主动表达自己的想法，从而促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展和改善。
总之，领导成员交换理论强调，领导者与被领导者之间的关系是一种互动性的过程，领导者与被领导者之间的关系质量取决于领导者
和被领导者双方的行为。
通过发挥自身的优势，被领导者可以促进领导者与被领导者之间的交换关系的发展，提高领导者与被领导者之间的交换关系质量。
LMX理论
什么是LMX理论？领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。
LMX理论的内容领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。
这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。
领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。
LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
LMX理论的三个构面1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。
3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。
葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括:(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。
领导成员交换关系的测量与研究
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换关系理论 (Leader-Member Exchange Theory, LMX) 是指在组织中，领导与下属所建立的工作关系。
该理论认为，领导与下属之间建立的关系将影响组织的效率和效益。
而这种关系是双向的，受到领导和下属之间的互动和沟通的影响。
领导成员交换关系是一种非正式的领导方式，基于领导与下属之间的信任和互动。
在这种关系中，领导会将更多的关注和资源分配给那些表现优异的下属，这些下属成为了领导“交换”的对象。
而那些表现较差的下属，则往往被忽视或排斥。
为了能够测量和研究领导成员交换关系，研究者们开发了不同的测量工具和方法。
这些工具通常可以分为两类：主观评估和客观评估。
主观评估是指通过问卷或面谈等方式，让被评估者自己评价自己与领导之间的交换关系。
这种评估方法主要基于下属自己的主观感受，可能存在测评者的主观因素和偏差。
其中，主观评估方法中最常用的测量工具是LMX 7问卷。
这份问卷由7个问题组成，分别涉及领导和下属之间的交换关系、信任和支持。
通过问卷调查得到的数据可以计算出各个下属与领导之间的交换关系水平。
客观评估方法中，最常用的测量方法是记录领导和下属之间的行为和互动。
例如，可以记录领导与下属之间的交流频率、领导是否给予下属更多的资源和支持等等。
通过这些行为和互动的记录，可以评估出领导与不同下属之间的交换关系情况。
不论是主观评估还是客观评估，测量领导成员交换关系都需要考虑一些因素。
例如，组织文化、领导风格、下属个性等，都可能对交换关系的发展产生影响。
总的来说，领导成员交换关系是组织成功的关键因素之一。
测量和研究这种关系，不仅可以帮助组织了解自己内部的工作动态，也可以为领导和下属之间的互动提供参考和建议。
领导成员交换理论
论
-
1 1、领导-成员交换理论 2 2、内部交换关系与外部交换关系 3 3、领导者的领导风格 4 4、交换关系发生的后果 5 5、交换关系的影响因素 6 6、领导者该如何做 7 7、总结
1、领导-成员交换理论
作者
葛伦(George Graeo)
概念：领导-成员交换理论是一 种关于领导者与成员之间互动关 系的理论，也被称为LMX理论 (Leader-Member Exchange Theory)，该理论强调领导者与 团队成员之间形成的互动关系， 并认为这些关系对于团队成员的 工作体验和绩效产生重要影响， 交换关系的形成和发展是一个逐 渐的过程
2、内部交换关系与外部交换关系
内部交换关系是领导者与某些成员之间建立了高质量的 工作关系，形成了一个"内部圈子"或"内部群体"这些
成员被称为"圈内人(内团队)"
外部交换关系是领导者与其他成员之间建立了低质量的 工作关系，形成了一个"外部圈子"或"外部群体" 这些
成员被称为"圈外人(外团队)"
3、领导者的领导风格
领导者在内外团队 之间可能采取不同 的领导风格 对内团队，领导者可 能更加宽容、支持和 赋权 而对外团队可能更加 监管和保守
4、交换关系发生的后果
LMX理论认为，
a.内圈成员通常能够获得更多的机会、资源和支持，享 受更高的工作满意度和职业发展机会 b.而外群成员则可能感到被边缘化，往往面临较低的工 作满意度和组织认同度
2
注意与外部成员的交流和 合作，保持良好的工作关
系
3
通过公正、支持和激励等 行为来促进交换关系的发 展，提升组织绩效和成员
领导成员-交换理论
领导-成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属， 领导 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属，下属也会作 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期， 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 相互尊重，彼此信任。 相互尊重，彼此信任。
行为对关系质量的影响 • 假设7：从成员的角度来看，领导人绩效与关系质 量变化相关。 • 假设8：从领导人的角度来看，成员绩效与关系质 量变化相关。
成长曲线分析（功能形式（即轨迹）和 成长曲线分析（功能形式（即轨迹）
零时间的定义 ）
根据一些论据分析作出假设
领导成员关系的发展 • 假设1：领导者与各职员之间将形成差异化关系 • 假设2：领导-成员关系的质量会随着时间的推移 而增加，然后稳定下来，朝着积极、非线性的轨 迹发展。
组织行为学和人力决策过程
关键词： 关键词： 领导-成员交换理论 领导 成员交换理论 LMX 领导力 绩效 成长-曲线建模 性格 成长 曲线建模 目的： 目的： 探索随着时间的推移， 探索随着时间的推移，性格和绩效是如 何影响领导与成员之间的关系的。 何影响领导与成员之间的关系的。
领导成员交换理论
领导成员交换理论领导成员交换理论是团队建设和解决冲突的重要理论之一，它探讨了组织内领导者和非领导者之间的关系，强调领导者会付出某些成本来维护小组的关系，并主动采取行动促进组织的发展。
它结合了领导力和机构理论，旨在探索领导者和其他组织成员之间的联系。
特别是，它指出了一种可能存在的“领导成员交换关系”，其中领导者向他人提供资源或服务以换取支持，另一方也向领导者提供资源和服务。
领导成员交换关系理论认为，组织中的领导者与其他成员之间有一些交换，即领导者通过提供实际支持、保护、资源和信息的机会，维系关系，与众不同。
同时，他们也会遵守组织的组织政策和道德指导方针，以便促进组织的发展。
同时，领导者希望获得报酬，以免自己被过载或出现不良后果。
由于此类交换平衡受控，领导者和成员之间能够建立完整、均衡的交换关系，而不是单方面的道德义务和牺牲。
领导成员交换理论的实施确保组织的发展，改善员工的生活质量，减少在组织中的压力。
领导成员交换关系理论的主要好处在于，它能够帮助组织在道德、实用性和政治的方面获得积极的收益。
实施这一理论将有助于构建组织内部的協作和培养组织内部成员之间的友谊，以及维护组织在内部和外部之间的关系。
此外，它还可以增强组织的可操作性，增加创新思维、提高绩效和效能，同时保护组织的活力和发展势头。
总的来说，领导成员交换关系理论是一项重要的战略，通过了解组织内部以及组织与环境之间的关系，改善组织内部联系，确保组织在新型和老式解决冲突方面都取得了成功。
实施领导成员交换理论必须建立良好的领导管理体系，利用多样化的人力资源技术来制定对交换关系合理的规则，使组织所有成员都能受益。
领导员工交换理论课件
明确沟通
创造一个开放、包容的氛围，鼓励员工提出 自己的想法和建议。
反馈与评价
提供及时、具体的反馈和评价，帮助员工了 解自己的工作表现。
建立互信与支持的机制
01
02
03
04
透明管理
保持管理透明，让员工了解公 司的决策和战略。
支持与帮助
为员工提供必要的支持，帮助 他们克服困难和挑战。
跨文化研究有助于揭示领导员工交换理论的普适性和文化特 异性，为跨国企业和多元化团队提供更有针对性的管理建议。
实证研究方法的发展
01
进一步发展多元化的实证研究方 法，例如，采用纵向研究和实验 法来深入探究领导员工交换关系 的形成、发展和影响机制。
02
结合定量和定性研究方法，全面 了解领导员工交换关系的前因和 结果变量，以及其中的心理和社 会过程。
拓展人际关系
与领导建立良好的交换关 系，有助于员工拓展人际 关系网络，增加职业机会 和发展空间。
促进个人成长
通过与领导的互动和交换， 员工可以不断学习和成长， 提升自身的综合素质和能 力。
06
领导员工交换理论的未来研究展望
理论完善与创新
领导员工交换理论仍有待完善，例如，可以进一步探讨领导风格与员工绩效之间的动态关系，以及这种关系在 不同文化背景下的适用性。
认可与奖励
对员工的努力和成就给予认可 和奖励，增强他们的自信心和
归属感。
倾听与理解
倾听员工的意见和建议，理解 他们的需求和关切，增强互信
和支持。
05
领导员工交换理论的实践应用
在组织管理中的应用
优化人力资源配置
领导与员工之间建立良好的交换关系，有助于组织更好地了解员 工的能力和潜力，从而合理配置人力资源，实现人岗匹配。
领导者---成员交换理论
目录
领导者---成员交换理论 LMX关系的形成与发展 现代LMX理论的模式 LMX理论的三个构面 LMX理论的关系 圈内与圈外 LMX理论的研究与应用展望
领导者---成员交换理论
领导者—成员交换理论（Leader-member exchange theory，简称LMX理论）是乔治· 格 里奥在1976年首先提出的，他在VDL模型 (Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通 过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领 导者对待下属的方式是有差别的；组织成员 关系的集合中往往会包括一小部分高质量的 交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的 交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。
混合领导模式理论则部分坚 持了一般领导风格理论的假 设，即同意领导会以相同的 方式对待所有成员。同时该 理论也对假设作了一些修正， 认为团队成员对领导行为的 反应不具有同一性。由此混 合领导模式理论的研究对象 是团队中的个体，个体的特 征、行为和反应成了测量领 导行为、领导效能的主要变 量(该理论模式的代表如麦 格雷戈的X—Y理论、坦南鲍 姆和施密特的连续统一体理 论以及布莱克和默顿的管理 方格论等)。
圈内与圈外
对LMX理论进行的考 察总体上提供了支持 性证据。这方面的理 论和研究尤其提供了 十分明显的证据—— 领导者对待下属的方 式是有差异的，但这 种差异绝不是随机的。 另外，圈内和圈外的 不同地位与下属的绩 效和满意度也有关。
圈内与圈外
领导与下属的每一种交换行为 都为下属确定了一个角色, 那些 与领导关系密切的下属被称为 圈内的人,他们与领导有大量的 交换行为, 双方互相信任、喜欢 与尊重。这样的下属受到领导 的信赖, 他们往往被安排承担一 些富有挑战性的任务领导可能 会忽略他们的过错, 也可能把他 们的错误归结为外部控制的结 果。作为圈内下属, 他们的任务 是努力工作、忠诚和支持领导, 他们的工作很可能超过正常规 定的工作范围, 领导会给他们增 加目标
浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用
理论探讨浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用贾志强◆ 摘要：领导者绩效是每位领导者关注的问题。
随着职业分工的细化和领导者角色的变迁，领导者越来越意识到领导者绩效不仅仅是领导者个人的绩效，还包括其领导的组织成员的绩效。
因此，在绩效提升方面，领导者不仅关注自身工作绩效的提升途径，更关注提升其组织成员绩效的方法。
本文以领导者-成员交换理论为指导，探讨其在提升领导者和组织成员绩效方面的应用，以切实提高领导者的综合绩效。
关键词：领导者-成员交换理论；领导者绩效；绩效提升一、领导者-成员交换理论领导者-成员交换理论亦称“LMX理论”，是由葛伦（George Gmen）等人提出的领导权变理论。
该理论认为，领导者与下属成员关系的亲疏程度是领导者绩效的自变量。
领导者出于诸多因素与不同成员建立不同的亲疏关系，从而形成无边界的“圈内-圈外”交际关系，并由此建立起领导者-组织成员间的交换关系。
“圈内人”与领导者的关系更为亲密，与领导者经常性地开展交流，更易获得领导者的信任和重用，工作也中更善于发挥积极性、主动性和创造性，产生高绩效；反之，“圈外人”仅与领导者保持正常的工作关系，与领导者接触和交流少，获得的机遇和奖励也随之减少，工作也往往循规蹈矩、墨守成规，对组织环境变化反应迟缓。
二、领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用领导者-成员交换理论认为领导者与组织成员关系的亲疏程度是领导者绩效的重要变量。
因此，为提高领导者工作绩效，不断增强领导者与组织成员关系的亲密程度成为领导者不可忽视的选择。
（一）建立领导者-成员交流机制组织中部分成员天然具有沉默的特质，他们固守于本职工作，不喜结交，安之若素，将组织视为谋生的手段而非事业的基石。
领导者工作角色的特殊性和管理层次的限制进一步淡化了领导者与该部分成员的交流意识，该部分成员逐渐“被边缘化”，丧失了建言行为。
缺乏建言行为的成员被动的接受他人指令，将领导者视为一种障碍，“躲尤不及”，领导者-成员交流通道受阻，领导者意图无法下达，成员行为南辕北辙，从而导致领导者绩效整体受损。
领导成员交换关系LMX研究综述
领导成员交换关系研究综述一、领导成员交换关系的概念领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。
30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。
领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。
顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。
1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。
领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。
在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。
领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。
通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。
一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。
接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。
领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。
浅析组织领导行为理论新发展与新启示
论文摘要：文章对近期领导理论作了综述，从领导成员交换理论、变革—交易理论、认知资源理论、超越式理论、胜任力模型5个角度入手，揭示了理论发展的新趋势。
一、领导理论的新发展1.领导—成员交换理论上世纪七、八十年代，心理科学的研究边界日益拓展。
领导—成员交换理论(LMX, leader 一member exchange theory)是典型之一。
该理论以领导—下属形成的互动关系为研究焦点，弥补了以往领导理论只重行为表象，忽视过程机理的缺憾。
提出者心理学家G, Graen认为，组织中上下级关系可视为纵向的对子间互动，互动是领导行为产生作用的前提。
领导行为的内在机理即为LMX的动态过程。
LMX理论对管理中的’‘圈内人”现象给出了理想的解释。
如果下属被赋予较大的职权、自主性和信任度，即高LMX。
作为回报，下属社会表现出对工作的高度认同，对领导忠诚和承诺，因而就形成圈内人。
从时间维度看，领导—下属的关系表现出持续的循环性，也就是为什么圈内人越来越’‘圈内”，而圈外人则越来越”圈外”的管理现象。
LMX理论的妙处还在于，从发展阶段角度看，包容了领导行为论:处在角色扮演期的领导行为是高度任务导向的，而在角色规范期的领导风格则基于关系导向，从而延续了领导理论的一贯性。
同时，该理论在研究视角上有所创新，注重对子关系的过程性思考，而非简单的因果式研究，有助于深度理解领导行为的内在机制。
LMX理论在管理实践中建议，领导—下属关系的建立过程存在阶段性特征，针对双方的需求特点，组织应有意识地开展培训。
这样，一方面有助于下属尽快成熟，增强适应磨合的能力;另一方面，对处在角色扮演期的领导资源进行了全面概括，有助于领导者有的放矢地赋予指导，满足下属的心理需求。
2、变革式和交易式领导近段时期来，领导理论的视野日益过度到行为过程机理的考察，并整合了特定的环境条件。
变革式和交易式理论是其中之一。
变革式领导注重开发和提升员工的承诺意识:交易式领导则是通过交易行为而达到对利益驱动体的控制和监督。
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根据一些论据分析作出假设
领导成员关系的发展 • 假设1：领导者与各职员之间将形成差异化关系 • 假设2：领导-成员关系的质量会随着时间的推移 而增加，然后稳定下来，朝着积极、非线性的轨 迹发展。
人格特征与初始互动
• 假设3：外向型的领导在初次互动时对成员的 感知会更加积极正面。 • 假设4：外向型的成员与领导初次互动时获取的关系质量 更加积极正面。 • 假设5：领导的随和性会对与成员初次互动时获取良好合 作伙伴关系起着正面积极的作用。 • 假设6：成员的随和性会对与领导初次互动时获取良好合 作伙伴关系起着正面积极的作用。
行为对关系质量的影响 • 假设7：从成员的角度来看，领导人绩效与关系质 量变化相关。 • 假设8：从领导人的角度来看，成员绩效与关系质 量变化相关。
成长曲线分析（功能形式（即轨迹）和 成长曲线分析（功能形式（即轨迹）
零时间的定义 ）
根据一些论据分析作出假设
领导成员关系的发展 • 假设1：领导者与各职员之间将形成差异化关系 • 假设2：领导-成员关系的质量会随着时间的推移 而增加，然后稳定下来，朝着积极、非线性的轨 迹发展。
领导-成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属， 领导 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属，下属也会作 成员交换理论认为领导会以不同的方式对待各个下属 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的 出不同的反馈，领导者与某下属相互作用的初期， 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 个性特征、能力高低等特点，将其划到圈内或圈外。 相互尊重，彼此信任。 相互尊重，彼此信任。
结论： 结论：
• 领导和下属会形成差异化的关系 • 在初始的互动中，领导的随和性、下属的 外向性对关系的质量有积极正面的影响。 • 在领导和下属的互动行为中，绩效成为领 导人和下属双方关系质量变化的关键。
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人格特征与初始互动
• 假设3：领导的外向性会成为在初次互动时获取的对成员 感觉的积极正面的作用。 • 假设4：成员的外向性会在与领导初次互动时获取关系质 量起到积极正面的作用 • 假设5：领导的随和性会对与成员初次互动时获取良好合 作伙伴关系起着正面积极的作用。 • 假设6：成员的随和性会对与领导初次互动时获取良好合 作伙伴关系起着正面积极的作用。
组织行为学和人力决策过程
关键词： 关键词： 领导-成员交换理论 领导 成员交换理论 LMX 领导力 绩效 成长-曲线建模 性格 成长 曲线建模 目的： 目的： 探索随着时间的推移， 探索随着时间的推移，性格和绩效是如 何影响领导与成员之间的关系的。 何影响领导与成员之间的关系的。
领导-成员交换理论（LMX） 领导 成员交换理论（ 成员交换理论 ）
高质LMX 高质
领导对下属支持、信任、 领导对下属支持、信任、器重
(圈内 圈内) 圈内
下属勤奋工作，绩效高，满意度高，离职率低， 下属勤奋工作，绩效高，满意度高，离职率低， 对领导忠心耿耿
双方很少展开互动
低质LMX 低质 圈外） （圈外）
领导很少给下属表现的机会， 领导很少给下属表现的机会，也很少提拔他们 下属工作压力大，表现不佳， 下属工作压力大，表现不佳，常发泄不满
行为对关系质量的影响 • 假设7：从成员的角度来看，领导人绩效将随着关 系质量相关变化。 • 假设8：从领导人的角度来看，成员绩效将随着关 系质量相关变化。
另外： 另外：适应性的影响
领导 适应性高
在关系的开始阶段的LMX 的质量也会很高
领导与成员 在合作的开始阶段会得到一段适应性很高时，实 际上并不会影响LMX的质量 。
研究考察的意义: 研究考察的意义
• 当前的研究很重视从领导者和成员两方的 角度来评估关系 ，还深入了解领导人和下 属双方可以通过发展更高质量的关系管理 他们自己的职业。 • 对LMX理论进行的考察总体上提供了支持 性证据。
局限： 局限：
• 本研究利用学生领袖和下属 ，学生样本和组织样 品可能会有差异 。 • 虽然我们的研究设计使我们能够探讨早期阶段领 导-下属关系的关键，这些关系的持续时间较短 （8周）。因此，领导者–下属关系是不可能达成 8 – ‘成熟的伙伴关系 • 虽然我们调查两个人格因素在最初的互动中是重 要的，在最初的相互作用有可能是其他特征的领 导人和下属影响关系的质量。 • 在当前的研究中的限制是绩效和质量的关系测量 来自同一来源。