全球经营与国内市场营销情况案例分析

全球经营与国内市场营销－－以爱华公司为例

胡左浩

一研究对象和课题

爱华公司是以经营音响产品为中心的家电（AV）专业企业。爱华成立于1951年1，制造和销售麦克风。50年代末，进入收音机和录音机领域。特别在64年2月开发出日本国内最早的盒式磁带录音机，成为该领域的先导企业。78年开始进入立体声音响领域，向市场推出小型组合音响“TP－S30”。在80年代以后，经营范围开始多角化。81年进入家用VTR领域，85年进入计算机通信用MODEM领域，94年进入生活关联产品领域。但是，音响产品仍然是该企业的主营业务，占有绝大部分的营业收入。如表1所示，爱华从80年代后期以来，成为全球性经营企业，实现了企业的高度成长。爱华的销售额在87年为718亿日元，此后持续每年增加，到97年达到3164亿日元，增加了4.4倍。在97年，爱华的出口比率为83.6%，海外生产比率为89.5%，是日本家电企业中积极推进当地化和全球化的企业，实现了全球性经营。爱华的高度成长在日本家电行业倍受注目。

资料来源：公司财务报表。

在日本国内音响市场，爱华实施以低价格为中心的营销战略，主力产品小型音响的市场份额从87～91年间大约6～7％一举增加到92年的20.3％，首次居于领先地位。现在仍然保持市场份额第1的地位。在98年，爱华的小型组合音响的市场份额为30％，CD型收录机的份额为32％，小型随身听音响份额为34％，在这3个领域都处于领先地位2。可以说通过低价格战略扩大市场份额和维持市场份额是爱华销售额和利润增加的最大要因。但是，带来利润的低价格战略成功的前提条件是成本优势的形成和持续维持3。“成本优势的战略价值就在于必须具有持续性。如果带来成本优势的源泉是竞争对手很难模仿的源泉的话，则这种成本优势是可以持续的”4。那么，在竞争异常激烈的日本音响市场，爱华的成本竞争优势是如何形成的，是如何在这么长的时间维持成本优势的；同时，爱华是如何实施以低价格为中心的营销战略的，这种营销战略成立的基础条件是什么？对这些问题的研究是本论文的目的。

本论文以爱华公司80年代以后的营销活动为研究对象，解明爱华成本优势形成和维持的要因，同时解明爱华营销活动的展开过程和成立条件。

二成本优势形成的过程

1爱华在1959年成为索尼的子公司，但维持独立经营。

2《周刊钻石》，1999年1月23日，101页。

3M.E.Porter 指出“如果企业实施价值活动所需的总成本少于竞争对手的总成本，则该企业就实现了成本

在86年的时候，由于音响产品家庭普及率达到相当高的水平以及产品的质量和耐用性大幅提高，音响市场的规模达到了高点，进一步扩大成为困难。同时，音响产品的价格竞争越来越激烈。例如，不仅处于成熟期的产品盒式收录机的价格大幅下降，而且，当时作为新产品的CD播放机的价格也只有3年前的3分之15。进一步，在出口市场，85年以后的日元大幅上升，给高出口比率的音响行业重大的打击。例如，86年音响产品出口额为9637亿日元，只有上一年的81.52%。音响市场的萧条，国内外市场的激烈竞争，日元对美元升值等因素给音响制造企业以及大企业的音响制造部门深刻的影响。

对于爱华来说，除了前面提到的共同影响因素以外，还有它特有的因素。即VHS制式与BETA制式竞争余波的影响。爱华从81年以来，以OEM生产形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR产品。曾经达到月产超过2万台的记录，一度成为爱华的主要业务领域。但是，随着VTR的制式逐渐统一到VHS制式，爱华的BETA制式VTR的生产急剧减少，到了86年基本上停止生产VTR产品。这样，日元升值，音响产品的低价格竞争，国内音响市场萧条，以及向索尼的OEM形式的VTR产品的生产基本停止，这些因素综合起来造成爱华在86年度的业绩大幅下滑，造成51.6亿日元的大幅赤字6。

在这样的背景下，爱华是如何对应的呢？当时的爱华总经理是这样述说的：“我是在86年从索尼来到爱华的。由于音响市场的低价格竞争和市场萧条，这年出现了大幅赤字。要知道音响产品占到爱华销售额的90％。当时日元升值，给出口产业打击很大。日本政府努力扩大国内需求，那些有实力的公司把在出口市场失去的部分通过扩大国内市场份额的形式弥补回来。但是，对于爱华这样当时在国内市场缺乏竞争力的企业来说，真是处于危险的境地。只有扩大在海外市场的销售，但是1美元贬值为只相当于150日元，在国内生产产品再出口的经营方式就难以为续了。这样，我决定扩大新加坡工厂的生产规模。实际上，在当时，新加坡工厂的生产规模在不断的减少。原因由于销售下降国内工厂的生产规模也下降，为了维持国内工厂的开工率，不得不把新加坡工厂的生产任务转给国内的工厂来完成。但是，只要看看国内工厂的厂房，就清楚它不是一个能针对全球市场进行大量生产的厂房。因此，我把日本国内的工厂和事务所卖掉，把资金拿到海外去建立新的工厂”7。

这样，爱华为了提高业绩，采取向海外转移生产的经营再建战略，彻底追求成本的削减。

实际上，爱华在1974年12月，出于追求低成本劳动力的考虑，在新加坡建立作为出口基地的携带式音响产品的生产基地，这时爱华最早在海外设立的生产工厂。在80年9月，针对欧洲当地市场，在英国设立了生产音响产品的工厂。到85年为止，爱华的海外生产比率和出口比率分别只有24％和39.1%。以86年的经营再建战略为开端，企业生产加速向海外转移。86年5月，爱华把委托国内协作工厂生产的收录机产品转移到新加坡工厂生产。向新加坡工厂转移的产品是价格为2～3万日元左右的出口用低价格收录机。在新加坡工厂生产出来后直接从当地向欧美市场出口。但是，在把国内工厂的生产部分向海外工厂转移的同时，海外工厂的现有生产能力出现跟不上的情况，需要扩大海外工厂的生产规模或建设新的工厂。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生产小型组合音响的第2家工厂，爱华把主力产品小型组合音响的生产转移到新加坡进行8。这个工厂的占地面积2万7千平方米，建筑面积6853平方米。进一步，爱华把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于88年9月在新加坡建立了第3家工厂，专门生产基板，降低零部件的生产成本。这样，新加坡成为爱华在海外最大的生产基地。在新加坡生产的产品向包括日本市场在内的全球市场出口。

爱华把日本国内的生产向新加坡转移不单单是为了减少生产成本，也是为了减少其他的4Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp123.

5《日本电子工业年鉴87年》，617页。

6爱华公司财务报告书。

7《周刊钻石》，1996年6月15日，34页。