集团公司管控体系建设
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聚源热力集团 •生产经营者 •战略控制者 母公司设定总体战略 方向，对子分公司的 经营进行详细评估
母公司承担战略管理、 投资管理及业务管理， 职能集中在集团总部
热电联产、集中 供热业务是公司 现金流的主要来 源，是企业持续 增长的基础，是 公司的核心业务 业务性质比较单 一，管理水平有 较大提升空间 地域距离不大， 有利于协同管理
动态监控
治理系统
组织系统
管理系统
— 18 —
18
母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型 战略管理型 运营管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
业务高度相关、有协同效应
管理风格
高度分权 集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金 淡马锡集团 母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估 联想集团 华润集团
总部高度集权 母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 聊城城市水务集团 聚源热力（目前）
特 征
实例
— 19 —
不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
金融控股型 战略管理型 运营管理型
集团总部的角色
BU 对子公司日常经营运作 的介入 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理
• 营销
• 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
总 部 功 能
基本功能
+ 总部组织机构自 身的管理
+ 总部组织机构自 身的管理
+ 总部组织机构自 身的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结 合
集权
不同管理模式下的集团总部定位
— 23 —
根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产 经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为 辅的混合型管控模式
在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施
控制要点
通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况
集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者 的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权
— 10 —
参股公司管控
存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动
战略目标
沟 通 渠 道 权 限 划 分
战略 落实
人力资源
激励机制
集 团 总 部
战略管理闭环
战略 执行
资 金 控 制
信息管理平台
市场信 息 财务信 息 生产信 息 技术信 息 资源信 息
信息管理平台
目 标 控 制
预算管理闭环
下 属 公 司
绩效管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
— 13 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障
— 11 —
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点 集分权度
市场增长率 集权
市场增长及利润 集权
利润 分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
— 12 —
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
财务管理
资金预算
运营中心
技术中心
战略中心 投入资源 业务指导和管理
职能支持中心
实 现 特 定 的 功 能
子 公 司 一
子 公 司 二
子 公 司 三
子 公 司 „
生产中心，成本中心，利润中心
— 26 —
„„
因此，集团总部应做好以下职能
战略管理
制定并执行公司发展战略及业务组合战略 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 投资决策 内外部资源管理与配置 培育公司/各业务单元的核心能力 组织变革管理
缺点
• 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围
• 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难， 扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势
— 25 —
由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位
集团总部
贡 献 利 润 、 收 入
集团公司管控体系建设
辛立国 山东大学管理学院
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—2—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳”
■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤”
■不能“拆开一堵墙”
■不能“架起一座桥”
关注投资回报 通过投资业务组合 的结构优化，追求公 司价值最大化
财务控制 法律 企业并购
多种不相关产业 的投资活动
战略管理型
主要以战略规划进 行管理和考核 总部可以视情况决 定是否设置具体业务 管理部门
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长 下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理
运 营 管 理 型
战 略 管 理 型
从事供热相关业务的 各子公司
多ห้องสมุดไป่ตู้化业务公司
是集团未来实现 业务拓展和规模 扩张的一种主要 组织形式 是公司的成长业 务 需要跨区域管理 业务独立性较强 多项目管理，形 成多点布局
— 24 —
运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点
经营目标 母子公 司关系 管理手段 • 追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长 • 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下 • 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长 • 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
四、集团公司静态管控体系构建
五、集团公司动态管控体系构建
— 14 —
集团公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
— 15 —
2.1管控模式理论模型
管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控 制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。
集中的功能和资源
母子公司关系
人员和技能
共享的基本假设
— 22 —
管理模式
分权 和人员配置
金融控股型
战略管理型
运营管理型
• 财务中心
• 战略规划中心 • 财务中心
• 战略规划中心 • 运营管理中心
核心功能
• 投资管理中心
• 资本运作中心
• 投资管理中心
• 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
核心管控流程
关键权责划分，业绩考核
管 控 具 体 内 容
— 17 —
集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控 2.1 集团管控体系理论模型
以战略为导向
以流程和制度为基础
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
—5—
集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化
强大的品牌形象
可持续发展
节约交易费用
集团整体 价值持续 最大化
规模经济效应
财务协同效应
优化资本配置结构
业务组合效应
共享管理体系
—6—
集团公司管控需化解的十大矛盾
控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾
— 21 —
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值
金融控股型 战略管理型 运营管理型
管理结构和流程
严格的财务控制，松散 高度管理控制型，目标设定 共享战略、知识和管 的结构，几乎没有协同 和评估机制、预算、战略、 理 效应 人员的委派等 人力资源开发、品牌 战略、关键资源、运营、技 财务、监控、业务研究 开 发 、 专 利 / 技 能 交 术、财务、人力资源开发、 、价值评估 换、研发和战略协同 营销 采用正规的财务报告， 强制使用统一的服务/资源， 设定最低业绩指标， 表 管理协同效应，强化 总部管理层深入指导各子分 现不佳的子分公司将被 战略实施，进行干预 公司的日常生产运营 放弃 公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重 力达成交易的企业家精 、 公 司 间 / 不 同 业 务 解决主要问题并建立流程制 神 间的协调能力 度 “无论我们在哪儿工作，我 “我们可以互相学习 们属于同一家公司” “每个人都是在为自己 ” “我们能够在我们的核心领 工作” “我们可以互相帮助 域最出色地管理任何业务” ” “我们相信总部会提供最好 的资源支持”
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘 审查战略规划
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
弱
审查和批准战略规划
强
直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩 负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
— 20 — 20
每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
管理内容 关注重点 控制手段 适用性 分 权
金融控股型
主要以财务指标进行 管理和考核 总部一般无业务管 理部门
—9—
相对控股子公司管控
存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻 误时机
公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低
公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没 有有效的监控制度，容易产生风险
由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的 效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资
债权人与股东的矛盾
所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾
—7—
集团公司管控方面通常存在的问题
•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；
•母公司对子公司缺乏有效的管理手段；
•兼并过程管理无序，留下治理隐患；
•对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；
优点
• 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公 司之间的经营活动 • 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属 公司可以起到很好的管控和支持作用 • 集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期
■不能“织成一道网”
—3—
企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”
一收就死
……
一放就活
一乱就收 一活就乱
—4—
建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规 避经营风险的重要保障
战略管理
技术管理
生产运营 管理
人力资源 管理
财务管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
企业文化 管理 信息 管理
采购 管理
•内部资源调动混乱，整体效率低下
— 8 —8
全资子公司或绝对控股子公司管控
控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务 政策制订权等
通过外派产权代表控制子公司重大经营决策
集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系， 评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性
财务控制 战略规划与控 制 人力资源 部分重点业务 的管理 新业务开发
相关型或单一产业 领域内的发展 无地域限制
运营管理型
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源
单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
管控模式
组织 结构 组织定位 目标 权限划分 计划 组织设计 监控 流程 制度 部门设置 考核 岗位设置 激励
企业 战略
管理 控制 系统
●思考：管理模式和管控模式的异同？
— 16 —
集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择
总部定位
管 控 模 式 选 择
分子公司定位
组织设置与部门职责
母公司承担战略管理、 投资管理及业务管理， 职能集中在集团总部
热电联产、集中 供热业务是公司 现金流的主要来 源，是企业持续 增长的基础，是 公司的核心业务 业务性质比较单 一，管理水平有 较大提升空间 地域距离不大， 有利于协同管理
动态监控
治理系统
组织系统
管理系统
— 18 —
18
母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型 战略管理型 运营管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
业务高度相关、有协同效应
管理风格
高度分权 集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金 淡马锡集团 母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估 联想集团 华润集团
总部高度集权 母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 聊城城市水务集团 聚源热力（目前）
特 征
实例
— 19 —
不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
金融控股型 战略管理型 运营管理型
集团总部的角色
BU 对子公司日常经营运作 的介入 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理
• 营销
• 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
总 部 功 能
基本功能
+ 总部组织机构自 身的管理
+ 总部组织机构自 身的管理
+ 总部组织机构自 身的管理
集分权程度
分权
集权与分权相结 合
集权
不同管理模式下的集团总部定位
— 23 —
根据业务单元的不同战略地位和业务特征，聚源集团应当定位于生产 经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型为 辅的混合型管控模式
在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施
控制要点
通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况
集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者 的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权
— 10 —
参股公司管控
存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动
战略目标
沟 通 渠 道 权 限 划 分
战略 落实
人力资源
激励机制
集 团 总 部
战略管理闭环
战略 执行
资 金 控 制
信息管理平台
市场信 息 财务信 息 生产信 息 技术信 息 资源信 息
信息管理平台
目 标 控 制
预算管理闭环
下 属 公 司
绩效管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
— 13 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障
— 11 —
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点 集分权度
市场增长率 集权
市场增长及利润 集权
利润 分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
— 12 —
集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
财务管理
资金预算
运营中心
技术中心
战略中心 投入资源 业务指导和管理
职能支持中心
实 现 特 定 的 功 能
子 公 司 一
子 公 司 二
子 公 司 三
子 公 司 „
生产中心，成本中心，利润中心
— 26 —
„„
因此，集团总部应做好以下职能
战略管理
制定并执行公司发展战略及业务组合战略 根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核 投资决策 内外部资源管理与配置 培育公司/各业务单元的核心能力 组织变革管理
缺点
• 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围
• 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难， 扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势
— 25 —
由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位
集团总部
贡 献 利 润 、 收 入
集团公司管控体系建设
辛立国 山东大学管理学院
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—2—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳”
■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤”
■不能“拆开一堵墙”
■不能“架起一座桥”
关注投资回报 通过投资业务组合 的结构优化，追求公 司价值最大化
财务控制 法律 企业并购
多种不相关产业 的投资活动
战略管理型
主要以战略规划进 行管理和考核 总部可以视情况决 定是否设置具体业务 管理部门
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长 下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理
运 营 管 理 型
战 略 管 理 型
从事供热相关业务的 各子公司
多ห้องสมุดไป่ตู้化业务公司
是集团未来实现 业务拓展和规模 扩张的一种主要 组织形式 是公司的成长业 务 需要跨区域管理 业务独立性较强 多项目管理，形 成多点布局
— 24 —
运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点
经营目标 母子公 司关系 管理手段 • 追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长 • 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下 • 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长 • 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
四、集团公司静态管控体系构建
五、集团公司动态管控体系构建
— 14 —
集团公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
— 15 —
2.1管控模式理论模型
管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控 制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。
集中的功能和资源
母子公司关系
人员和技能
共享的基本假设
— 22 —
管理模式
分权 和人员配置
金融控股型
战略管理型
运营管理型
• 财务中心
• 战略规划中心 • 财务中心
• 战略规划中心 • 运营管理中心
核心功能
• 投资管理中心
• 资本运作中心
• 投资管理中心
• 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
核心管控流程
关键权责划分，业绩考核
管 控 具 体 内 容
— 17 —
集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控 2.1 集团管控体系理论模型
以战略为导向
以流程和制度为基础
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
—5—
集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化
强大的品牌形象
可持续发展
节约交易费用
集团整体 价值持续 最大化
规模经济效应
财务协同效应
优化资本配置结构
业务组合效应
共享管理体系
—6—
集团公司管控需化解的十大矛盾
控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾
— 21 —
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值
金融控股型 战略管理型 运营管理型
管理结构和流程
严格的财务控制，松散 高度管理控制型，目标设定 共享战略、知识和管 的结构，几乎没有协同 和评估机制、预算、战略、 理 效应 人员的委派等 人力资源开发、品牌 战略、关键资源、运营、技 财务、监控、业务研究 开 发 、 专 利 / 技 能 交 术、财务、人力资源开发、 、价值评估 换、研发和战略协同 营销 采用正规的财务报告， 强制使用统一的服务/资源， 设定最低业绩指标， 表 管理协同效应，强化 总部管理层深入指导各子分 现不佳的子分公司将被 战略实施，进行干预 公司的日常生产运营 放弃 公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重 力达成交易的企业家精 、 公 司 间 / 不 同 业 务 解决主要问题并建立流程制 神 间的协调能力 度 “无论我们在哪儿工作，我 “我们可以互相学习 们属于同一家公司” “每个人都是在为自己 ” “我们能够在我们的核心领 工作” “我们可以互相帮助 域最出色地管理任何业务” ” “我们相信总部会提供最好 的资源支持”
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘 审查战略规划
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
弱
审查和批准战略规划
强
直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩 负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
— 20 — 20
每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
管理内容 关注重点 控制手段 适用性 分 权
金融控股型
主要以财务指标进行 管理和考核 总部一般无业务管 理部门
—9—
相对控股子公司管控
存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻 误时机
公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低
公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没 有有效的监控制度，容易产生风险
由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的 效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资
债权人与股东的矛盾
所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾
—7—
集团公司管控方面通常存在的问题
•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好；
•母公司对子公司缺乏有效的管理手段；
•兼并过程管理无序，留下治理隐患；
•对外扩张过程中，总部管理模式无法输出；
优点
• 下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公 司之间的经营活动 • 这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属 公司可以起到很好的管控和支持作用 • 集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期
■不能“织成一道网”
—3—
企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”
一收就死
……
一放就活
一乱就收 一活就乱
—4—
建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规 避经营风险的重要保障
战略管理
技术管理
生产运营 管理
人力资源 管理
财务管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
企业文化 管理 信息 管理
采购 管理
•内部资源调动混乱，整体效率低下
— 8 —8
全资子公司或绝对控股子公司管控
控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务 政策制订权等
通过外派产权代表控制子公司重大经营决策
集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系， 评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性
财务控制 战略规划与控 制 人力资源 部分重点业务 的管理 新业务开发
相关型或单一产业 领域内的发展 无地域限制
运营管理型
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
战略控制 财务控制 运营协调 技术 销售 人力资源
单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
管控模式
组织 结构 组织定位 目标 权限划分 计划 组织设计 监控 流程 制度 部门设置 考核 岗位设置 激励
企业 战略
管理 控制 系统
●思考：管理模式和管控模式的异同？
— 16 —
集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择
总部定位
管 控 模 式 选 择
分子公司定位
组织设置与部门职责