物流供应链管理介绍

供应链的规模
康柏计算机公司估计，1995年，由于不能及 时供货，它在笔记本和台式机销售上的损失 约为5000万至10亿美元。
1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供 应短缺……”波音飞机公司损失了26亿美元 的订单。
供应链的潜力
宝洁公司估计，在过去18个月中，通过 供应链，零售客户节约了6500万美元。
– 运输占 58% – 存货占 38% – 管理占 4%
1998年，第三方物流服务增长15%，达到近 400亿美元。
供应链的规模
据估计，通过采用高效的物流战略，零售业 可以节约300亿美元（占运营成本的10%）。
一箱谷类食品从厂商到市场需要3个多月的时 间。
一辆新车需要15天的时间才能从工厂运到经 销商手中，而实际运输时间是5天。
“宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应 商紧密合作……共同制定商业计划，以消除 整个供应链中对资源的浪费”。
(Journal of business strategy, Oct./Nov. 1997)
供应链的潜力
10年中，沃尔玛通过改变其物流系统而重塑了自己 。与其他折扣零售商相比，它拥有最高的每平方英 尺销售额、库存周转率和营运利润。
管理者希望的……
数量
生产计划
消费者需求
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
应对不确定性
拉动系统 风险分担 集中化 延期 战略联盟 协同预测
供应链的规模
1998年，美国企业花费了8980亿美元用于与 供应相关的活动（占GDP的10.6%）。
– 配送
最终产品被运送到全球上千个机构。 20000条不同的路径。 12条不同的航线。 95%的产品在 45 天内交货。 5%的产品90天内交货。
新的发展
全球竞争 产品生命周期缩短 全新的低成本配送渠道 客户的谈判能力更强，更见多识广 因特网和电子商务战略
供应链的可变性
生产商对销售的预测
数量
零售商订货
零售仓库到商店 生产计划
实际 顾客需求
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
数量
管理者面对的……
消费者需求 生产计划
时间
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
目的是 – 使整个系统的成本最小化 – 满足客户服务的要求
注意
包括谁？ 目标是什么பைடு நூலகம் 包含哪些水平的活动？ 整合意味着什么？
来源： 工厂 零售商 港口
区域仓库：: stocking points
Field Warehouses: stocking points
Customers, demand centers sinks
供应链中的目标冲突
3. 仓库 • 低库存 • 降低运输成本 • 快速补货能力
4. 客户 • 短暂的订货提前期 • 库存量大 • 品种繁多的产品 • 价格低
全局优化的工具和方法
一切都要优化，加上… … 战略联盟 / 供应伙伴 供应合同 / 激励方案
不确定性
什么是变化？ 什么是随机？ 我们利用什么工具和方法应对这
供应
生产/采购 成本
存货与仓库 成本
运输成本
运输成本 存货与仓库 成本
供应链管理战略
所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和 方法都关注：
–全局优化 –管理不确定性
最优化
什么是最优化？ 为什么很重要？ 各种工具和方法有什么作用？
最化化的工具与战略
决策支持系统 库存控制 网络设计 物流设计 直接转运
配送计划
需求计划
为什么全局优化很困难？
供应链很复杂 不同环节的目标相互冲突 供应链是一个动态系统
– 供需双方能力不断变化
系统随时间变化
供应链中的目标冲突
1. 采购 • 稳定且大量的需求 • 灵活的交货时间 • 很少的变化 • 极大的数量
2. 生产 • 长期生产 • 高质量 • 高生产率 • 低生产成本
全局优化
什么是全局优化？ 为什么全局优化比局部优化更好？ 供应链目标的冲突是什么？ 实现全局优化的工具和方法是什么？
顺序优化 vs.全局优化
顺序优化
采购计划
全局优化
生产计划
配送计划
需求计划
供应合同 / 协作 / 信息系统与决策支持系统
采购计划
生产计划
–Source: Duncan McFarlane
物流供应链管理介绍
2020年4月28日星期二
什么是供应链管理？
供应商、制造商、运输企业、分销商和零售 商将原材料转化为最终产品并将产品供应给 消费者的系统。
生产过程完成后的供应链部分有时被称为分 销网络。
供应链管理的目标
供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商 店的有效整合，以确保商品： – 生产恰当的数量 – 送往恰当的地点 – 在恰当的时间
些问题？
预测有没有作用？
预测总是错的 预测的时期越长，预测结果越差 对成品的预测更不准确
为什么不确定性难以应对？
匹配供给与需求很困难。 预测解决不了这一问题。 库存与订货水平通常在供应链中大幅波动。 需求不是不确定性的惟一来源：
– 订货提前期 – 产量 – 运输时间 – 自然灾害 – 各环节的可获得性
在1988年至1998年的10年间，戴尔计算机公司的股 东价值上涨了3000%（参见Anderson and Lee, 1999 ）。它是通过以下战略达到这一目标的：
– 直销商业模式 – 按订单生产战略
供应链的复杂性
国家半导体公司
– 生产
在6个不同的地点生产芯片：4个在美国，一个在英国，一个在以色列。 芯片被运到东南亚的7个地点进行组装。