迪斯尼战略分析
巴黎迪士尼案例分析
世界上的迪士尼
到目前为止，全世界共有5座迪士尼 乐园 1955年 第一家迪士尼于在美国 加利福尼亚州成 功建成。 1971年 于奥兰多建成第二家。 1983年 于日本东京建成世界上 第三家，也是目前为止最大最成功 的主题公园。 1992年 第四家迪士尼在巴黎市 郊建成开张。 2005年 香港迪士尼正式开张迎 客，面积是所有迪士尼乐园中最小 的一个，建造周期也是最短的 。
•巴黎迪士尼简介及发展史 •失败原因分析 •前车之鉴，后事之师 •启示录
巴黎迪士尼简介
为法国近代史上最 庞大的投资项目。 投资成本50亿美元 面积约4800英亩 1992年开幕
巴黎迪士尼发展史
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业 ，迪士尼公司踌躇满志。毕竟，无论是在哪里迪 士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。然而，所有乐 观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼 的未来存在怀疑。 在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年 营业额可能无法达成。迪士尼开幕时，正值欧洲 经济严重不景气的期间。而且欧洲的游客在用钱 时原就比美国人要节省得多。很多游客甚至自备 午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。
后事之师
94年欧洲迪士尼乐园中的一些酒店房间进行了价格调整以期收获更多的 游客： 1. 从每天76美元减少到51美元。 2. 奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。 3. 淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。 4. 实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7%。 1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利 3500万美元。 1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼 影城，预计在2002年开业据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游 客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。 2000年，巴黎迪士尼乐园吸引了1250万游客，从而打败了巴黎圣母院， 一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。 2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影 历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤 醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客 人数。
迪士尼选址香港与上海分析比较
3
1
自然条件
◆位于长江三角洲，地势低平，土壤肥沃 ◆亚热带季风气候，热量充足降水丰富， 雨热同季 ◆河网众多，水资源丰富
上海区 位条件 2
4
基础设施 ◆已形成由铁路、水路、公路、航空、 管道等5种运输方式组成的，具有超大 规模的综合交通运输网络 ◆信息管线覆盖面广，通信基站多且技 术升级快
◆国家优惠政策 ◆中国人口最多的城市 ◆在上海设立领事机构的国家已达62个 ◆全年外籍旅Biblioteka 接待量居中国大陆第一 ◆文化底蕴深厚
上海迪斯尼乐园SWOT分析
四、威胁（Threats）
1.面对日本，香港迪斯尼的竞争 与东京、香港相隔不远，这三家迪斯尼乐园之间，特别是上海与香港之间易形成竞争态势。 东京与香港，早已成名的国际大城市、国际金融中心，在配套的服务与动漫方面的软实力 方面优于上海。 2.面对欢乐谷威胁 迪斯尼的优势在于知名度高、以文化品牌作为依托，无论是游艺项目和管理水平都会更为 成熟，而欢乐谷作为本土品牌，在游艺设计上更能贴近本土。同时，今后『上海欢乐谷』 也可与市内其他规模较小的游艺场所形成错位竞争。 3.除了上海以外的其他地区的消费者是否了解迪士尼，并是否真正的接受迪士尼也是一个潜 在的问题。
迪士尼乐园香港与上海选址条件比较
一、香港与上海的区位条件
二、选址香港与上海的异同
三、迪士尼选址香港的优劣
四、迪士尼选址上海的优劣
香港位于东经 114°15′，北纬 22°15′，地处华 南沿岸，在中国 广东省珠江口以 东，由香港岛、 九龙半岛、新界 内陆地区，以及 262个大小岛屿 （离岛）组成。 香港北接广东省 深圳市，南面是 广东省珠海市万 山群岛。
香港迪斯尼乐园SWOT分析
一、优势（Strengths）
欧洲迪士尼案例分析
案例二、欧洲迪士尼乐园
第一题、什么因素造成了欧洲迪士尼在第一年的运 作期间表现不佳？
候选地点 印度、里约热内卢、悉尼
悉尼
宏观因素
1、文化因素。一方面澳大利亚是一个多元文化的国家，可以 享受多样的思想创意、品类繁多的菜肴和丰富多彩的生活 方式，不过，澳大利亚还是以欧美文化为中心的，不会对 美国迪斯尼传递的美国文化排斥， 2、GDP方面。澳大利亚是一个后起的发达资本主义国家。澳 大利亚经济发展迅速2011年国内生产总值（GDP）全球排 名第13，人均生产总值达到65477美元，排名世界第6，在 2000万人口以上的国家中排名第1，远高于美国，英国等其 他主要英语国家。 3、人口因素。人口为4,198,543人（2003年）人口密度为每 平方公里345.7人。内悉尼是澳洲人口最稠密的地方，每平 方公里有4,023人。
在欧洲迪士尼成立的故事中，这种民族优越感有两 方面的作用。 一方面：对欧洲来说，尤其是迪士尼落户的法国来 讲，他们有其自身的民族优越感。如法国人认为欧 洲迪士尼乐园是美国帝国主义的象征，而且法国对 美国式的童话故事中的卡通人物，是既无幻想又多 有轻蔑，在法国的文化中自有它喜爱的卡通主角。 这种民族优越感影响了欧洲尤其是法国对迪士尼的 接受程度。 另一方面：对美国来说，美国也具有所谓的民族优 越感，美国相信自己的公司最清楚应该怎么做事情。 而迪士尼之前的杰出成绩相信迪士尼以自己的方式 去做会得到成功，从而缺乏对欧洲尤其是法国文化 的了解，带有决策的自我参照标准，缺乏文化适应。
迪士尼公司的企业文化分析
迪士尼公司的企业文化分析迪士尼;全称华特迪士尼公司;是的一家娱乐媒体公司;也是全世界最大的传媒企业;1923年由与兄长洛伊·O·迪士尼创立..迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司..其创始人华特·迪士尼;二十世纪三四十年代;依靠起家;四十年代;涉足真人电影领域;先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后;迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位..当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了;自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来;迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团..作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司;业务涉及到的方面也很多;而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面;终于形成了一个综合性娱乐集团..迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一;是娱乐业的领头羊;在它成立的80余年中;是什么促使它发展成为今天如此大的规模面对如此激烈的旅游市场竞争;是什么力量使其经久不衰呢那便是迪士尼的企业文化;是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼..不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化;“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在..迪士尼现有雇员50000余人;其中公司每天大约要雇用新员工100名左右;对于这些新员工;迪士尼有自己的一套培训“宝典”..通常;面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者..在应聘者来临之际;公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件;还有列有公司全部职务的小册子;应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通..经过一系列的精心安排;通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化..在此基础上;迪士尼还对这些新员工进行精心培训;它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课;以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格..除此之外;迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地;下午学照相；第二天上午学包尿布;下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话;下午学怎样送货..在迪士尼;顾客站在最上面;员工在中间面对客户;经理站在员工的底下来支持员工;员工比经理重要;顾客比员工重要;这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现..而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的..迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位;即;表演公司..为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣;给游客以欢乐..如何实施这一定位呢必须依靠员工..公司最终提供顾客的产品和服务;必须要由员工实施;所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员..而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中;就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想..迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性;原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段;在迪士尼乐园中;员工得到的不仅是一项工作而是一种角色;是为顾客带来欢笑的角色;公园里的每个员工都扮演着主人的角色;他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐..迪士尼乐园懂得娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次;也绝不让游客失望而归..这与其准确、清晰的市场定位是分不开的;这也是其企业文化的一种体现..每个服务企业都将其作为重中之重;而且将服务这一块视为企业文化的重要方面..作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模;必然有其特色;那就是“SCSE”;即安全safe、礼貌civility、表演show、效率efficiency;其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率..之所以长期坚持“SCSE”原则;是因为迪士尼认为要推进企业文化建设;必须统一服务处事原则..服务业成功的秘诀在于;每一位员工对待顾客的正确行为和处事..所以公司经常对员工开展传统教育和荣誉教育;告诫员工;迪士尼数十年辉煌的历程、商誉和形象;都具体体现在员工们每日对游客的服务之中..在面对突发事件必须作出及时判断与行动的时候;在丰富为顾客服务的内涵;并恰当地融入个性化的自我表现时;这四个原则成为他们遵循的基本操作规则和基本价值准则..在迪士尼乐园中;售货员的眼光必须与顾客的目光处于同一水平线..如果客人是儿童;售货员必须面带微笑地蹲下去;眼睛跟眼睛要保持同一个高度;不要让儿童抬头和员工讲话..迪士尼还认为服务质量应是可触摸、可感受和可体验的;所以迪士尼教育员工;一线员工所提供的服务水平;必须努力超过游客的期望值;从而使“迪士尼乐园“真正成为创造奇迹和梦幻的乐园..而在服务理念中;迪士尼公司最注重的是细节;而且迪士尼成功地把细节作为金字招牌打响了给全世界..迪斯尼公司服务中非常注重细节;常常把工作做到细微的地步..这是迪士尼文化给予员工的基本素质和要求..也正是迪士尼的这一文化;表现在每个员工身上的那种注重细节;做好每一处的细节;才每一个细微的环节中让游客感到舒心、放心的文化..创始人华特曾说过：“我们不用考虑钱的多少;我们需要考虑的是东西的好坏..我的理念是：只要东西好;我们就可以把大众吸引过来..”因此;在建设景园过程中;华特始终要求做到尽善尽美..他经常仔细检查每一个细节;有时他会蹲下来感觉一下儿童是否看到园内的景色..有一次;华特乘火车观看园中各处景观;发现树木会挡住火车上游客的视线;于是他决定把已经种好的树木挖起来;并后移50米..据调查发现;在迪斯尼乐园;平均每天大约有两万游人把车钥匙反锁在车里;于是公司雇佣了大量的巡游员;专门在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的家庭打开门;这一切无需给锁匠打电话;无需等待;也不用付费..迪士尼乐园在营销管理策略、灵活定价策略、服务制胜策略上很有特色..迪士尼每年都会开展市场调查和咨询项目;分析游客需求动态变化;把研究成果提供给其他各个职能部门..迪士尼公司积极把握游客需求动态;及时掌握游客的满意度、价值评价要素等;找到迪士尼创新发展的关键点..公司根据这些相关信息掌握游客的变化及时创新产品、更新设施设备..迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的收益..品牌经营为迪士尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客;形成了差异化竞争优势..迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词;它树立了良好的企业与产品形象;增强了消费者对迪士尼乐园的认知度;并在世界范围内形成了良好口碑;从而为其带来了广泛的客源聚集效应..在服务策略上;迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑;它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样..在任何情况下;保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求..每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时;工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全..对于员工礼貌方面的要求;迪士尼乐园可谓做到了细致入微..它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到地为客人服务..总之;一切细节的服务都被迪士尼做到了完美..迪士尼乐园在定价策略上十分灵活;它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的;以香港迪士尼乐园为例;考虑到其客源市场中香港、内地及外国各占三分之一;除香港居民收入相对高以外;内地及东南亚游客收入较低的情况;香港迪士尼乐园制定了全球迪士尼主题公园中最低的票价;意图以低票价策略广拓客源市场;对于不同年龄段以及不同时间段实行差别定价策略..而且迪士尼公司自成立之初开始;就是一家极富社会责任感的企业;公司创始人华特·迪士尼先生就将“为所有人创造欢乐和幸福”作为公司的首要目标之一;为了实现这一目标;迪士尼公司一直在不断努力;并且勇于承担作为一个负责任的企业所应当承担的所有社会责任和义务..每年在世界各地创造上千亿美元的财富和数十万个就业机会;而公司在全球范围内的员工数量也多达16万人;这些迪士尼员工秉承迪士尼精神;为全球超过20多亿人带去了欢乐和神奇..同时;迪士尼公司非常注重环境.保护;劳.工权益.保护;儿童.权益.保护;社区和产品质量提升等关键性问题;并致力于将这些问题作为企业必须优先解决的问题放在企业战略层面来进行讨论和解决..通过对迪士尼公司的企业文化的分析;我们可以了解到迪士尼以其优质、高效、细致的服务和成功多样的营销策略闯出了自己的天地;获得了顾客的认可和好评;让其他企业望尘莫及..迪士尼公司的前总裁及首席这些个迈克曾经说过：“保持公司良好的企业文化是我所要做的最重要的事..”这足以看出企业文化在迪斯尼公司所发挥的重要作用..而迪士尼所代表的文化和精神无疑对中国企业;尤其是中国主题乐园建设和发展有着巨大的借鉴作用和促进作用..。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
迪士尼跨国经营分析
姓名：学号：班级：一、公司简介英文全称：The Walt Disney Company，缩写：TWDC中文全称：华特迪士尼公司公司总部：美国加利福尼亚州伯班克市南博伟大街500号华特迪士尼公司500 South Buena Vista Street, Burbank, California, USA 91521电话：美国(818)560-1000首席执行官(CEO)：迈克尔·艾斯纳 Michael Eisner总裁兼首席运营管(COO)：罗伯特·艾格 Robert/Bob Iger迪斯尼公司创立于1922年，其总部设在美国，由华特迪士尼及其哥哥罗伊迪士尼创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。
主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司，ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
经过多年的发展，当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。
由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。
作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。
二、公司投资策略分析1、投资动因分析对外直接投资是跨国公司实现国际化经营所采取的主要步骤之一，但不同跨国公司的对外投资有着不同的动机。
对于像迪士尼这样的大型跨国公司而言，其对外投资考虑的不仅是成本因素，他所追求的更多是倚仗其特有的优势（品牌效应、高质量的特色服务、熟练的经营管理等）不断开发市场及扩大需求。
迪士尼市场营销分析分析
分销渠道
• 迪士尼的产业主要有 1.动画、电影产业 2.主题公园产业 3.玩具等迪士尼周边产业
华特〃迪士尼公司旗下的各种媒体产业，为 动漫、电影的推广发行提供了十分便利的平 台，同时相较于其他同行，迪士尼为自己省 下了一笔不小的广告费用。 源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带， 迪士尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收 回数亿美元，解决了成本回收的问题。
目标—市场专业化
• 将目标市场定位于所有渴望快乐，追求快乐， 体验快乐的人群，通过制作一系列的娱乐产 品来满足市场。
•
品牌定位
• 在于制造快乐，销售快乐，是一种 情景定位。
企业定位
• 扩大公司的重要优势：电影和电视业务 • 加大对迪士尼乐园和度假胜地业务的投入，以求 达到覆盖全球的范围 • 建立围绕“迪士尼”品牌的周边产业，增强其知 名度。
WELCOME
"I hope we'll never lose sight of one thing that it was all started by a mouse." ——Walt Disney “我希望我们永远不会忘记一件事,这一切 都是由一只老鼠开始。” ——华特·迪士尼
六大内容
产业及类型 消费群体 实力分析 面对的环境 企业定位 营销策略及分销渠道
影视
•
产品定位
乐园
媒体网络
周边产业 餐饮和房地产
1、迪士尼公司经营策略 1）品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需 求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手 段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等 各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标 迪士尼乐园通过实施品牌经营策略获得了巨大的 收益。
欧洲迪斯尼融资风险及防范措施
欧洲迪斯尼融资风险及防范措施迪斯尼是世界大的多媒体巨头品牌之一,几乎垄断了世界上的动画地位,1955年迪斯尼公司在美国洛杉矶建成世界上第一个具有现代意义的主题乐园,把动画人物,色彩,魔幻等特点与现实中的游乐园相结合,历经半个多世纪的洗礼,现有六座迪士尼乐园,分别坐落在美国洛杉矶和奥兰多,法国巴黎,日本的东京以及中国的香港和上海.当然,并非每座乐园经营状况都是良好,洛杉矶和东京的迪斯尼乐园的经营状况良好,但巴黎和香港的迪斯尼乐园开园之初都是处于亏损的状态,经过迪斯尼公司做出的相应的公司战略,才有所好转。
本文针对失败的迪士尼乐园的公经营略作出一定的分析.从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面.本文针对欧洲迪斯尼乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析.通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。
经营内容主要分为四个部分,分别是媒体网络,影视制作,主题乐园旅游胜地以及消费品生产.国外对沃尔特·迪斯尼及迪士尼公司的研究内容涉及沃尔特·迪斯尼传记,迪士尼公司发展历史,经营策略,迪士尼乐园建设,动画影片分析和动画制作手法等方面.国内对迪士尼公司的研究主要集中在沃尔特·迪斯尼传记。
探讨迪士尼和时代华纳在财务管理以及商业模式方面的异同,解析迪士尼和时代华纳的各自经营优势及问题.最后,通过分析两家公司的财务绩效,财务政策和财务战略对比,本文提出传媒产业价值链财务战略优化建议,以促进传媒产业链转型升级和传媒企业可持续发展.本文研究结表明:(1)2013年以来,迪士尼经历了稳步发展,时代华纳则是多年的资产并购后迈入深度的运营调整阶段,迪士尼的业绩在2016年达到了巅峰,2017年出现了下滑,而时代华纳则从2014—2017年稳步发展提升。
迪士尼新商业模式
“动漫王国”迪士尼新商业模式解析摘要随着经济全球化的快速发展，企业将会面临越来越多的困境与阻挠，只有实现模式创新，才能使得企业生存，文章分析了迪士尼商业模式创新成功的原因，同时也对我国本土化企业的发展提出了几点建议，为本国企业实现模式创新提供借鉴。
关键字：迪士尼公司；因素；轮次模式；现实意义一、迪士尼公司发展情况迪士尼，全称为华特·迪士尼，英文名为The Walt Disney Company。
华特迪士尼公司成立于1923年10月16日，由华特迪士尼(Walt D. Disney)及其哥哥罗伊迪士尼(Roy O. Disney)创建，迪士尼集团创造迄今人类无法超越的伟大神话，建立了属于自己的动漫产业王国。
目前，迪士尼集团产业已经覆盖了动漫、主题公园、图书、服饰、房地产、网络媒体、电子游戏、零食等多个领域。
在经济全球化的影响下，无数的动漫影视在给我们带来巨大视听盛宴的同时，也使得企业之间面临的竞争越来越激烈。
作为一个企业如果想继续生存下去并创造循环利润的话，必须实现从传统的商业模式向新型商业模式完美转型这一宏伟目标，而迪士尼的商业模式创新却影响了整个世界的动漫产业以及娱乐产业的格局，创造属于适合迪士尼发展的新商业模式。
20世纪80年代的美国在经历经济大萧条之后，美国民众对国家产业发展采取悲观消极态度，因此许多企业或公司面临着重组破产的危险。
而同一时期的迪士尼公司也陷入了低谷，然而正是一位神秘人物的上台，挽救了迪士尼以及创造了延续至今的迪士尼商业模式。
他就是迈克尔艾斯纳。
可以毫不夸张的说，迈克尔艾斯纳的上任再次造就了如同迪士尼动画版的奇迹。
在艾斯纳的指挥下迪士尼公司通过一系列的改革大动作，完成了企业的生死逆转，同样也实现了商业模式的完美创新。
在艾斯纳的带领下，迪士尼集团创下了14年20%的年增长率和每年18.5%的资产回报率的成绩。
迪士尼品牌在《商业周刊》(BusinessWeek)和InterBrand评出的世界品牌价值100强（这是世界最权威的品牌评估机构之一）2008年：品牌价值292.51亿美元，名列第9位。
国际投资论文-迪士尼乐园投资分析
摘要首先，文章对华特·迪士尼公司进行了简短介绍。
然后，在本文前半部分主要对华特·迪士尼公司在日本东京迪士尼乐园的投资进行内部因素分析和区位因素分析，剖析其对外投资成功的原因，了解迪士尼乐园在美国本土以外的经营发展状况；而文章后半部分则运用了国际投资理论来对迪士尼乐园的中国发展战略做了优势分析。
最后，本文对上海迪士尼乐园的发展前景做了预测分析。
关键词迪士尼乐园投资分析上海迪士尼前景预测目录1华特迪士尼公司 (3)1.1华特迪士尼公司基本信息 (3)1.2华特迪士尼公司的主要业务 (3)1.3迪士尼的品牌核心 (4)1.4迪士尼“大蛋糕“的全球分布 (4)2迪士尼公司在日本东京投资原因的分析 (5)2.1 东京迪士尼乐园简介 (5)2.2 内部因素分析 (5)2.2.1 先进的经营管理理念 (5)2.2.2 无限的新颖创意 (6)2.2.3 对创新的不舍追求 (6)2.2.4 人性化的高质量服务 (6)2.3区位因素分析 (6)3迪士尼在中国的发展战略 (7)3.1香港迪士尼 (7)3.1.1香港为何华特迪士尼进驻中国市场的第一站 (7)3.1.2香港迪士尼的发展过程 (8)3.2上海迪士尼 (8)3.2.1从传闻到真正落户 (9)3.2.2投资分析 (9)3.2.2.1推动作用 (9)3.2.2.2比较优势 (110)3.2.2.3内部化优势 (10)3.2.3上海迪士尼的前景预测 (10)致谢 (12)参考文献 (13)1华特迪士尼公司华特迪士尼，英文全称：The Walt Disney Company，成立于1923年10月16日，由华特迪士尼（Walt D. Disney）及其哥哥罗伊迪士尼（Roy O. Disney）创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），后来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。
迪斯尼营销案例分析
1、在1930年代，迪士尼公司就已经进入了中国市场。
现在迪斯尼在中国内地共有三家办事处，北京办事处负责动画影视的制作与发行、上海办事处负责特许商品营销、广州办事处专注于主题公园与休闲物业。
迪斯尼有四大事业部：电影娱乐、媒体网络、主题乐园与度假胜地、消费产品。
在中国开展的业务可分为以下，电视业务Walt Disney Television International、家庭娱乐业务Buena Vista Home Entertainment International、消费品业务Disney Consumer Products、互联网业务Walt Disney Internet Group、迪斯尼冰上世界Disney On Ice、电影发行Buena Vista International、唱片发行Release、迪斯尼图书Disney Publishing Worldwide、主题乐园度假区Walt Disney Parks and Resorts、软件游戏Software Games、迪士尼英语学习中心Disney English Learning Center2、迪士尼不同业务进入中国的模式迪斯尼消费品业务进入中国主要以授权特许经营为主。
目前，迪士尼公司在中国有不少授权商，拥有大约6000个零售点，迪士尼的服装及玩具等产品在中国25个城市的百货公司和超级市场发售。
由于在中国销售受到传统销售模式的限制，2010年，迪斯尼在中国探索实施新的销售渠道，在多个三线城市推出“Toonsland”新模式和另一新零售模式“迪士尼消费品专区”——一个多层次的一站式商店，一个标榜“全球首家”的主题购物区，一种在一二线市场的新零售模式，一个中国独有的创新零售概念。
电视业务，主要是通过向中国电视台提供迪斯尼制作的动画节目和提供ESPN体育娱乐的转播。
迪斯尼已成为中国最大的动画节目提供商，每天为40多家有线电视台提供节目。
迪士尼案例分析
2、授权代理
准入门槛相对较高，而且在 正式授权之前，迪士尼还会 对制造商进行严格的考核
图片取自迪士尼中国官方网站
授权经销模式现状
在美国，各种与品牌授权有关的产品已经占到零售市场的1/3。 在全球授权商品市场，每年的销售额超过2000亿美元，其中有大约一 半是从美国销售出去的，但是在中国，这个市场却是刚刚开始。
迪士尼营销管理
1、轮次收入（利润乘数）模式
2、授权合格制造商和销售商
1、轮次收入（利润乘数）
动画、电 影产业
主题公园 产业
玩具等迪士 尼周边产业
华特· 迪士尼公司旗下的各种媒体产业，为 动漫、电影的推广发行提供了十分便利的平 台，同时相较于其他同行，迪士尼为自己省 下了一笔不小的广告费用。 迪士尼整体商业模式，被称为“轮次收入”（利润乘数）模式：源头 是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼 赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿 美元，解决了成本回收的问题。
分盈利的上升。媒体网络的营业利润从1995年的161．1亿美元到2000年的 229．8亿美元，共增长68．7亿美元，占同期总营业利润增长额的78％。
影视娱乐
主题公园
媒体网络
消费品
2000-2005年
② 总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的 利润下落。媒体网络的营业利润从2000年的2298亿美元下降到2002年的986亿 美元，共减少了1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102％，其中部分被 影视娱乐的少量增长抵消。
幕后制作：张楠楠， 陆婉莹， 陈帆 主讲人： 刘琼
CONTENT
• 第一篇
迪士尼公司简介与经营概况
上海迪士尼乐园的经营模式探讨
上海迪士尼的经营模式探讨摘要：自上海市政府宣布建设上海迪士尼以来，人们议论纷纷。
主要的也都是在与香港迪士尼的对比中产生的话题。
香港迪士尼一直以来都呈现“天天爆满，年亏损”的现象，而上海迪士尼在总结经验的基础上，独创性的提出了“上海模式”。
“上海模式”一改往前当地政府投资方靠门票收益的单一收入方式，参与到迪士尼的各项经营中，包括园区经营、配套的娱乐度假设施和园区外的品牌和知识产权经营。
本文即从这三方面来探讨“上海模式”的不同之处。
关键词：上海迪士尼经营模式上海模式正文：一、序言2009年11 月15日，美国总统奥巴马首次访问中国，首选便是长三角经济发展地区的“明星”——上海。
在此前不到两周的时间，上海市政府于11月4日向外界证实了沃尔特·迪士尼公司将在上海建设主题公园的计划。
该计划已经得到了中国中央政府的核准。
由此，围绕上海迪士尼的建设与发展，从学者到普通民众，从长三角地区居民到全国范围内的公众，人们都展开了热烈的讨论。
目前，沃尔特·迪士尼公司在世界范围内已建成5个迪士尼乐园度假地，它们分别是位于美国加利福尼亚的迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、法国巴黎迪士尼乐园及位于中国香港的迪士尼乐园。
但事实上，迪士尼乐园作为大型主题公园，因其投资额巨大，地方政府承担着巨大的市场风险。
美国沃尔特·迪士尼公司曾在巴黎与香港这两个不同的城市建设了迪士尼乐园, 巴黎迪士尼乐园的经营状况一度不尽如人意。
香港迪士尼乐园的经营业绩也没有达到预期的效果。
未来上海迪士尼乐园经营状况又将如何呢？应该说，这与上海迪士尼未来的经营模式有很大的关联。
下面，我将结合课堂知识和阅读的文献，来简单探讨下这个问题。
二、经营模式探讨2011年4月8日，上海迪士尼乐园项目正式开工，预计于5年后建成,成为全球第六个迪士尼乐园。
鉴于香港特区政府在迪士尼项目上背负巨大的营运包袱，上海方面如何规避收益分配、经营管理等方面的风险，令外界格外关注。
迪士尼公司的企业文化分析
迪士尼公司的企业文化分析迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。
迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。
其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。
当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。
作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。
迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。
不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。
迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。
通常，面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。
在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。
经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。
迪士尼为什么成功
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控制数量形成稀缺效 应：迪士尼公司似乎 无意在全球范围广建 分支，而是非常谨慎 的控制数量，在既有 布局内认真经营每一
家乐园
由此带来的巨大经济 效益和文化影响力， 催生出大量的就业岗 位，这便诱惑很多城 市纷纷抛出橄榄枝， 希望能在当地申请筹 建迪斯尼乐园，而迪
士尼却总是保持缄默
注重客户体验：迪士尼在产品和服务方面一直保持高标
准，从制作到营销都注重细节和品质，让消费者对迪士
尼的产品和服务有高度的信任和满意度。无论是在公园
、影院还是在线上，迪士尼都致力于创造最佳客户体验
，这种注重客户体验的态度是吸引和留住客户的重要因
素 重视员工：迪士尼也高度重视员工培训和激励，确保员 工能够提供高水平的服务。迪士尼认为员工是公司最重 要的资产，因此努力为员工创造愉悦工作环境和良好的 福利待遇。这种尊重、关注和激励员工的精神是公司的 文化基础之一
谈判始终没有间断
现在可以这么比喻， 我们还在恋爱，没有 结婚，何时拿证书没 有日程表。"一个投 资项目足足谈了十几 年，可见迪士尼在主 题公园的建设和选址
上是多么慎重
迪士尼公司正是通过严控数量，精心挑选，成功地保 持了稀缺效应，使全球市场对迪士尼乐园始终处在一 种"饥饿"状态之下，听凭几个候选城市争得死去活来， 甘心情愿提供更优惠的条件，得以从容地进行遴选
由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了 广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值
通过多元化发展，涉足多个领域，如影视制 作、主题公园、消费品、互动娱乐等
这些业务不仅扩大了公司的营收规模，还增 强了其在全球的影响力
完美日记swot分析
1，市场情况SWOT分析（1）优势：（2）劣势：（3）机遇：（4）威胁：2.消费者需求分析3.定位策略4.产品定位和简短描述（不超过15个字）定位说明：5.促销策略建议6.媒体策略杂志媒体：网络媒体：电视媒体：户外媒体组合：注意：每个部分均应按照规定的格式书写。
对总页数没有特殊要求。
迪斯尼乐园陷入困境[摘要]该案例介绍了迪斯尼公司在欧洲建立主题公园的案例，分析了这些问题，启发读者深刻理解不同行业和领域的环境差异与企业战略和营销管理计划之间的关系，并初步学习大型公司的营销分析诊断的思想和技术，特别是从东京迪士尼乐园和欧洲迪士尼乐园的分析中，我们可以了解比较分析的研究方法。
在1993年的除夕夜，沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）董事长迈克尔·埃斯纳（Michael Eisner）仍在洛杉矶的办公室里，焦急地等待着来自全球最权威的战略管理和咨询公司的顾问的到来。
迪士尼欧洲有危险。
我希望这些来自纽约和巴黎的金融，营销和战略专家能够扭转这一局面。
在迪斯尼工作的十年中，迪斯尼的年收入从1984年的10美元增加到1993年的85亿美元。
迪斯尼前总统曾说过：“自从埃斯纳（Eisner）到来以来，他们从未采取错误的步骤，犯了错误，从未失败过“人们很容易以为他所做的一切都是完美的。
”对于他的成就，艾斯纳为东京迪士尼乐园的成功感到特别自豪。
仅在1993年，迪士尼乐园的游客人数就超过了加利福尼亚和佛罗里达州的总和。
迪士尼在美国和日本的良好表现使Eisner决心进入欧洲市场。
经过认真的研究和准备，巴黎以外的欧洲迪斯尼诞生了。
但是，这个28亿美元天堂的运营呈下降趋势（如表3-1和3-2所示）。
法国新闻杂志Le poirt指出，如果欧洲迪斯尼未能在3月31日前与银行达成救助计划，欧洲迪斯尼可能会被迫停止运营。
在这方面，尽管凯斯纳反复解释说，所有这些都是由各种外部因素引起的，例如严重的欧洲经济衰退，高利率和强劲的法郎，这是否是欧洲迪斯尼失败的根本原因？表3-1收入（法郎）18利润（亏损）11表3-2 1992-1993年的游客人数截至4月的年度（1993年1月91日，1992年，游客950 1050人）2.项目审查/原始计划Eisner前往书架，并删除了有关建立迪士尼欧洲公司的信息文件（1）作为欧洲最大的旅游胜地，巴黎因其巨大的潜在人口优势而从200多个选定的城市中脱颖而出（2）美国人平均有两个到三周的假期，而欧洲人则不同，例如，法国和德国的假期通常会持续五周，而更长的假期使人们有可能在欧洲迪斯尼乐园度过更多的时间（3）法国政府正在投资的便捷铁路设施数百亿美元的铁路和其他设施改造费用，使游客可以更轻松地到达城市郊区的迪斯尼乐园，例如，1993年开通的海峡隧道铁路大大减少了来回旅程m伦敦到巴黎。
迪士尼活动方案
开元华庭9月份迪士尼活动方案活动背景：在开元集团进驻开封十年庆典的大背景之下，开元华庭通过一系列的活动，持续在市场上制造声音，聚焦全城目光，为项目蓄累客源。
在房地产传统“金九银十”销售旺季以及9月开学季双层利好的背景之下，通过开展系列的迪士尼活动，制造市场声音，传播项目信息，为项目的客户下阶段的持续热销做了先期蓄客准备。
活动目的：在开元集团进驻开封十周年庆典的大背景之下，通过迪士尼系列活动，持续制造市场声音，聚焦全城目光；在开学季的背景之下，举办迪士尼活动，针对全城中小学校、幼儿园有进行推广，吸引孩子关注，圈入家长，为项目蓄积客源；借助华庭园区美丽景色尚未凋谢的有利时机，通过活动与客户的互动，展示华庭水景园林避暑纳凉品质社区的形象，通过客户对华庭的认可，激发其购买欲望，促进销售。
活动时间：9月1日——9月30日活动地点：开元华庭园区参与对象：开元华庭前期意向客户、市场卷入的客群活动主题：欢乐华庭梦幻迪士尼开元华庭迪士尼活动展活动宣传：传统媒体：通过户外和报广释放活动信息。
让广大市民从正统的媒体渠道了解到活动信息，活动参与客户可通过拍摄活动报广或户外，凭照片活动当天到项场对换活动门票。
针对性拓展：印制专属的活动单页、门票以及迪士尼卡通形象的气球，在全城各中、小学校，教育培训机构、商超、公园、游乐场及德克士、肯德基等儿童较为集中的区域进行派发、宣传；外展拓客：制作专属活动门票和包含活动信息、产品信息、项目二维码的x展架，结合正在执行的市区拓客、外展以，在人潮密集区域进行扫描项目二维码领取活动门票的派票活动。
拓客人员可穿扮迪士尼卡通服饰以增加昭示性和趣味性。
网络、自媒体：1、与网络媒体进行合作，在网络、论坛进行活动信息的释放及活动话题炒作。
活动门票的形式全城展开。
短信、call客：1、通过置业顾问对手头掌握的意向客户资源进行短信及电话邀约；2、参加活动的客户可凭短信在活动当天到现场兑换活动门票。
活动包装：园区：将华庭园区门口现在哆啦a梦的彩虹门换成迪士尼活的形象主题； ? 在通往会所重要通道两旁的树木上，挂满各式的迪士尼卡通形象，道路上将现在的三角导视片更换成卡通形象的导引指示，同时制作各种卡通形象的气球摆满道路两侧；会所：会所内采用各种卡通形象的气球主题包装进行包装，配合冷餐、冷饮，迪士尼主题动漫电影展，现场安排多名真人卡通偶与小朋友进行互动，拍照。
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迪斯尼的战略分析
1、企业战略
营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行
适当的调整，使用一些本土化决策。
本土化战略 1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。
所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前
线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满
足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活
习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。
2、 本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定
价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗
透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票
订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更
灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形
式来吸引顾客。
3、 有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。
在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把
先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度
地吸引消费者。
2、营销战略
1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为
手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目
中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知
度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经
营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之
一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快
速扩张、规模经营的道路。
2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类
企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节
假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出
于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工
礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周
到
地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要
求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到
地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。
3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采
用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱
乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为
了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每
年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新
产品、更新设施设备。迪士尼乐园实行不断增加新的游乐场所、设施及服务方式的经营策略
来吸引回头客。迪士尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：主题公园只有根据目
标市场的需求变化不断创新产品与服务，才能尽可能地延长其生命周期。
4. 灵活定价策略：主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、 6 低门票多服务
和廉价策略。单一票价是那些缺乏设施与服务、活动单一的主题公园常用的价格策略；对于
高投资、综合性、高科技的主题公园普遍采用优质高价策略；低门票多服务策略是未来综合
性主题公园的定价趋势，它强调主题公园应以低门票来吸引游客，以相关服务来增加利润；
廉价策略适合在度假区附近的主题公园。迪士尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种
类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园
的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。
5.营销管理策略：迪士尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营
销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪士尼以内部营销管理为员工营造“享受工
作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。在外部营销方面，迪士
尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化
的营销手段。
3、营销环境
1.社会人口统计分析
（1）人口影响：迪士尼将影视娱乐作为价值链上游，借助自己的品牌优势，逐渐向其
他产业延伸，其他延伸部分反过来也促进影视娱乐业的发展。客源不单单是指主题公园所面
向的游客，同时也包含了影视娱乐，消费产品的受众。在主题公园这方面迪斯尼的选址通常
都是开在人口密集，生活水平较高的地区，这保证了充足的人口流量。而在其他方面，迪士
尼正在不断扩大受众范围从而打破外界对于它“低龄化”、“偏女性化”的定位，实现真正地
无论年龄、性别与文化。
（2）生活方式:现代人很多都倍受生活与工作的双重压力，因此越来越重视休闲娱乐来
放松身心，主题公园，影视娱乐方面提供了一个很好的条件。
（3）价值观改变:人民群众的文化需求不断提高。消费重心开始向教育、科技、旅游及
精神产品消费等领域转移，不仅在衣、食、住、行、通讯、卫生和生活环境等物质生活的各
个方面提出了更多、更高的要求，而且在文化娱乐、广播影视、图书出版、体育康复、旅游
休闲等精神生活方面也提出了更多更高的要求。无疑，迪士尼抓住了这一趋势，并且提供了
一个能够不断满足这些要求的好去处。
2.技术影响
近年来信息技术的发展和产业化，促使主题公园这一产业也慢慢形成自己的发展趋势，
科技越来越现代化随着科学技术的加速度发展，信息技术和虚拟技术的日益普及，主题公园
将不断提高产品的科技含量，增强技术与技术之间、技术与项目之间、项目与游客之间的互
动性。
3.经济影响
（1）世界旅游娱乐业的发展趋势：旅游娱乐业已成为现代旅游业的主要内容，各国都
积极研究自身的文化优势，挖掘自己民族特有的文化内涵，努力建设独具特色的主题公园，
使其成为本国旅游业下一步发展的新增长点，并以此为利器带动全行业参与21世纪的国际
竞争。 （2）可支配收入：可支配收入决定了社会和个人的购买力，由此决定了潜在的市
场容量。随着经济的不断发展，人们收入的不断提高，那么用于娱乐方面的消费也在不断提
高，电影早已成为了人们娱乐活动中重要的组成部分，而旅游成为人们选择娱乐消费的一种
形式，主题公园旅游恰能满足人们这一需求。
4.环境影响
（1）自然环境：主题公园是一种投资大、风险高的旅游投资项目，科学合理的选址是
主题公园投资成功的关键。
（2）人文环境：主题公园应选在客源市场充足的地方。即主题公园所在地的常住人口
数量和流动人口数量必须达到一定的量且还必须考察目标客源的消费能力和消费习惯。迪士
尼的选址充分体现了这一点：美国、日本东京、中国上海
5.政治影响
（1）政治环境：美国政权比较稳定的，政权的稳定给予了迪士尼公司在电影娱乐、主
题公园、媒体网络、消费产品这四大产业平稳的发展环境。
（2）法律环境：“自由”，“民主”是美国一直以来的宣传理念，因此无论对于旅游业还
是娱乐业政府一直以来都是采取相对自由宽松的太对，并不多加干预。政府对于“好莱坞”
的较少干涉为电影业提供了自由良好的发展环境，起到了十分关键的作用。完备的立法体系
保证了企业的合法权益，同时也保证里行业内的公平竞争。
6.竞争对手分析
华纳兄弟影业公司、环球影业公司、梦工厂、好莱坞环球影城、日本环球影城、新加坡环
球影城。
美国，动画片一直是一个利益丰厚的市场，以1994年的《狮子 王》为例，该片在全球共
赢得了7.7亿美元票房，相关产品的收 入甚至比这个数字还要高。在很长一段时间里，迪
士尼公司在 这个领域一直处于垄断的地位。其他财大气粗的美国公司当然不能容忍 这块巨
大的蛋糕让迪士尼一家独占，20世纪90年代以来，它们纷纷推出 自己的动画片产品，向
迪士尼的权威发出挑战。 首先发难的是华纳公司，很快后起之秀“梦工场”也加人了大战。
今 夏推出的全三维动画片《怪物史莱克》叫好又叫座，票房成绩比起迪士尼 引以自豪的《狮
子王》也不算逊色。 其他美国电影巨头们也推出了自己的产品，想要在动画市场上分一 杯
羹。比如福克斯公司推出了《冰冻星球》，环球公司推出了《飞鼠洛基冒 险记》，派拉蒙公
司推出了《淘气小兵兵》系列，哥伦比亚公司推出了《最 终幻想》等等。