民营企业绩效管理案例分析
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干劲不足啊。
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5
设计部主任吴冬冬发言：
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
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6
接下来发言的是销售部的陈闯主任：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
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3
······
故事开始了
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受不住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
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4
生产部主任张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了，
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7
财务部主任杨胜秋满腔怒火发言：
我们的工作中规中矩，
无法与绩效考评中 “创新能力”这一 指标及其评定标准 对应，360度考评 让部门外的其他人 员打分能保证公平
吗？
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8
一直默不出声的人力资源部主任丁晓梅终于听不下去了：
我们有义务开发公司 的绩效考核系统，可 你们直线部门也有针 对绩效考核系统向HR 提供反馈的义务啊， 等到出现了问题，大 家默不作声，把责任 都推给我们人力资源 部，这又合适吗？
民营企业绩效管理案例——SJ公司
小组成员：陈旭、 刘琬、刘璐、武悦、 梁先婷
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2015年3月 1
公司背景
SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企 业。公司成立于1995年，成立初期员工不足40人，业务 领域主要是局限在玩具产品销售这一块。
公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也不
存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一 份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经 理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职 务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比
那么华为是怎样推行公司的绩效管理的 呢？华为的绩效管理是否能给ＳＪ带来奇 迹呢？
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13
华为的3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的是什么
华为绩效管理的目的就是将 公司的目标使命化，华为有多成 功取决于每一位员பைடு நூலகம்在多大程度 上实现自己的工作目标。
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14
步法
和而不同的硬性考核分
同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效 精品文档
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效 19
3、HOW——华为绩效管理怎样考
1、努力量化业务指标，强调用数字说明工作的完成情 况。
职资格标准，考
核员工实际能力是 否达到任职要求
责任结果导向、关 键事件个人行为的
结果评价考核
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17
具体的绩效考核
比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸
怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。（客户满意度）
中、高级干部要分程度不同的关注中、长期利益；基层员工主要关注现实
比如，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原 来的“是否招到人”的考核条目。
2、综合平衡记分卡的应用。
效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下 许多企业用来优化内部人力资源架构的通用 做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为 ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的 5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还 有5%的员工将被视作最后一档：待查。三 级主管以下季度考、中高层管理人员半年述 职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
不过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理
也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此， 公司于2006成立了专门的人力资源部，构建了一套专门的绩 效考核体系。不过，这套绩效考核体系似乎还不如以前没有的 好，不仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择 了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员 工倒戈，顿时让总经理没了头脑。
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15
和而不同的硬性考核分步法
异：公司不是把绩效考核仅仅当作
一种增压奖惩的依据，绩效考核的根 本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证 每个人的能力都是能够实现绩效目标 的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。它通过以
责任、员工能力、贡献为核心的绩效 标准及相应的评价手段和价值分配机 制将公司的目标与员工的个人需求和 利益捆绑在一起，从而将公司的目标 内化为员工个人的使命和责任。
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9
案例中的问题分 析
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10
案例中的问题分 析
本应该分工 和共赢成了 对立互相埋 怨的局面
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11
为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？
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12
SJ公司总经理面对日益严重的企业运营 情况，向某管理咨询公司HK求助。ＨＫ公 司建议ＳＪ向同是民营企业的华为公司学 习，寻求解决之道。
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华为的考核规定 “对不胜任工作 的员工，应该安 排培训以促使其 业绩改进，或者 调整岗位。如果 培训或换岗后仍 不能胜任的，才 进行淘汰考虑。”
16
2、WHAT——华为绩效管理考什么
华为绩效考核机制
基于公司战略分层
分级述职，即PBC(个 人绩效承诺)承诺和期 望绩效的完成程度
基于各级职位按任
较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了 解，评价也还算公正，另外大家干的事差不多，矛盾并 不突出。
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2
2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前 单独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售 后服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从 最初的几十人发展到几百人。
任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长 期、中期、短期利益的绩效管理架构。
思想道德品质诚信的考核，突出对团队绩效的重视
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个人资质—团队素质—组织文化
投入
个人素质
（知识，技能& 才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
团队素质
（团队知识，技能& 才干）
人际间行为
（团队合作）
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设计部主任吴冬冬发言：
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
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接下来发言的是销售部的陈闯主任：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
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······
故事开始了
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受不住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
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生产部主任张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了，
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财务部主任杨胜秋满腔怒火发言：
我们的工作中规中矩，
无法与绩效考评中 “创新能力”这一 指标及其评定标准 对应，360度考评 让部门外的其他人 员打分能保证公平
吗？
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一直默不出声的人力资源部主任丁晓梅终于听不下去了：
我们有义务开发公司 的绩效考核系统，可 你们直线部门也有针 对绩效考核系统向HR 提供反馈的义务啊， 等到出现了问题，大 家默不作声，把责任 都推给我们人力资源 部，这又合适吗？
民营企业绩效管理案例——SJ公司
小组成员：陈旭、 刘琬、刘璐、武悦、 梁先婷
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2015年3月 1
公司背景
SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企 业。公司成立于1995年，成立初期员工不足40人，业务 领域主要是局限在玩具产品销售这一块。
公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也不
存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一 份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经 理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职 务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比
那么华为是怎样推行公司的绩效管理的 呢？华为的绩效管理是否能给ＳＪ带来奇 迹呢？
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华为的3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的是什么
华为绩效管理的目的就是将 公司的目标使命化，华为有多成 功取决于每一位员பைடு நூலகம்在多大程度 上实现自己的工作目标。
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步法
和而不同的硬性考核分
同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效 精品文档
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效 19
3、HOW——华为绩效管理怎样考
1、努力量化业务指标，强调用数字说明工作的完成情 况。
职资格标准，考
核员工实际能力是 否达到任职要求
责任结果导向、关 键事件个人行为的
结果评价考核
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具体的绩效考核
比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸
怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。（客户满意度）
中、高级干部要分程度不同的关注中、长期利益；基层员工主要关注现实
比如，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原 来的“是否招到人”的考核条目。
2、综合平衡记分卡的应用。
效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下 许多企业用来优化内部人力资源架构的通用 做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为 ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的 5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还 有5%的员工将被视作最后一档：待查。三 级主管以下季度考、中高层管理人员半年述 职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
不过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理
也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此， 公司于2006成立了专门的人力资源部，构建了一套专门的绩 效考核体系。不过，这套绩效考核体系似乎还不如以前没有的 好，不仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择 了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员 工倒戈，顿时让总经理没了头脑。
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和而不同的硬性考核分步法
异：公司不是把绩效考核仅仅当作
一种增压奖惩的依据，绩效考核的根 本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证 每个人的能力都是能够实现绩效目标 的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。它通过以
责任、员工能力、贡献为核心的绩效 标准及相应的评价手段和价值分配机 制将公司的目标与员工的个人需求和 利益捆绑在一起，从而将公司的目标 内化为员工个人的使命和责任。
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案例中的问题分 析
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案例中的问题分 析
本应该分工 和共赢成了 对立互相埋 怨的局面
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为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？
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SJ公司总经理面对日益严重的企业运营 情况，向某管理咨询公司HK求助。ＨＫ公 司建议ＳＪ向同是民营企业的华为公司学 习，寻求解决之道。
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华为的考核规定 “对不胜任工作 的员工，应该安 排培训以促使其 业绩改进，或者 调整岗位。如果 培训或换岗后仍 不能胜任的，才 进行淘汰考虑。”
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2、WHAT——华为绩效管理考什么
华为绩效考核机制
基于公司战略分层
分级述职，即PBC(个 人绩效承诺)承诺和期 望绩效的完成程度
基于各级职位按任
较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了 解，评价也还算公正，另外大家干的事差不多，矛盾并 不突出。
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2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前 单独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售 后服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从 最初的几十人发展到几百人。
任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长 期、中期、短期利益的绩效管理架构。
思想道德品质诚信的考核，突出对团队绩效的重视
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个人资质—团队素质—组织文化
投入
个人素质
（知识，技能& 才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
团队素质
（团队知识，技能& 才干）
人际间行为
（团队合作）