ZARA+UNIQLO之道+SPA模式详解
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格适中的中档时装商?店”。
需要特别说明的是，ZARA勺母公司In ditex总部位于西班牙西北部的加利西亚
省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。
加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看， 西班牙拥有相对多的服
装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设 计、国际化品
进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模式，耐克公司是
这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的 企业整合了产
业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体
育服饰行
业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外 包，自身则集中
信息技术发展
极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压 力，“纵向一体
化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。
横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响 应、提高
核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关 联的“供应链”，
环节的一体化商业模式。记住，一体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体 化”(Horizontal Integration)特征。
纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内 化，这种
模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及
在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。
在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供 应链体系。
利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司，其75%的营业额来自服装业。
利丰集团在20
世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生 产模式”转型。
于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领 域内大量固定
资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一 体化”和“供
应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行 业内被采用，
耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20
供应链经理人角色。
从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大 的产能和
规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身 内部效率提升，
这是一种边际利润，它具有极限性。
现在，ZARA UNIQLO H&M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古
老”的
服装行业内成功运作SPA模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余 的全球市场扩
牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激 烈。在独特的
外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。
ZARA公司认
为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模 式是非常重要
的。”
1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳
展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式,
它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产 业资源，创造了一个利
润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。
SPA成功的四大要素
前提：定位于零售商
曾几何时，wk.baidu.com们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职 业行列，
诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄 断竞争模式。
归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式， 在“耐克模式”
中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等
学科技术。
ZARA和UNIQLO6牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。
利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自 欧美客户的每
一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力 的采购，从中
获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产 品设计、采购、
生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当 了服装业全球
世纪90年代真正成为一个全球性产业。
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是 中国本土
体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身 轻。如果无法增
厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009
年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前 者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲
ZARA勺创始人奥尔特加？高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁
尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产
品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科
鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价
尔？奈特(Phil Kni ght)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模 仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，
这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征— —无论怎样，
高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品 牌溢价，否则
ZARA+UNIQL
ZARA UNIQLO SPA
为什么ZARAUNIQLO H&M等品牌能够反其道而行？这是因为，它们整合了其
他产
业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式
文/蒋德嵩
SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)
专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、
需要特别说明的是，ZARA勺母公司In ditex总部位于西班牙西北部的加利西亚
省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。
加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看， 西班牙拥有相对多的服
装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设 计、国际化品
进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模式，耐克公司是
这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的 企业整合了产
业链中每个环节。
耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体
育服饰行
业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外 包，自身则集中
信息技术发展
极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压 力，“纵向一体
化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。
横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响 应、提高
核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关 联的“供应链”，
环节的一体化商业模式。记住，一体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体 化”(Horizontal Integration)特征。
纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内 化，这种
模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及
在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。
在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供 应链体系。
利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司，其75%的营业额来自服装业。
利丰集团在20
世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生 产模式”转型。
于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领 域内大量固定
资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一 体化”和“供
应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行 业内被采用，
耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20
供应链经理人角色。
从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大 的产能和
规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身 内部效率提升，
这是一种边际利润，它具有极限性。
现在，ZARA UNIQLO H&M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古
老”的
服装行业内成功运作SPA模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余 的全球市场扩
牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激 烈。在独特的
外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。
ZARA公司认
为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模 式是非常重要
的。”
1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳
展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式,
它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产 业资源，创造了一个利
润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。
SPA成功的四大要素
前提：定位于零售商
曾几何时，wk.baidu.com们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职 业行列，
诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄 断竞争模式。
归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式， 在“耐克模式”
中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等
学科技术。
ZARA和UNIQLO6牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。
利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自 欧美客户的每
一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力 的采购，从中
获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产 品设计、采购、
生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当 了服装业全球
世纪90年代真正成为一个全球性产业。
许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是 中国本土
体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身 轻。如果无法增
厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009
年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前 者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲
ZARA勺创始人奥尔特加？高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁
尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产
品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科
鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价
尔？奈特(Phil Kni ght)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模 仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，
这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征— —无论怎样，
高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品 牌溢价，否则
ZARA+UNIQL
ZARA UNIQLO SPA
为什么ZARAUNIQLO H&M等品牌能够反其道而行？这是因为，它们整合了其
他产
业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式
文/蒋德嵩
SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)
专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、