如何打造超市核心竞争力

如何打造超市核心竞争力

美国用了将近70年的时间发展大型超市，而在中国，只有10 年的历史，未来超市在中国还会有更大的发展！”一位业内人士大胆预测，按市场百分比计算，美国大型超市占零售业

35%，中国占了 5.5%，所以中国最起码可以做2200个大型超市。”也许正是由于类似种种对市场的判断，无论是中资还是外资都将目

光聚集到了中国的连锁超市上，中国的连锁超市获得了前所未有的

大发展。而天津在这场争夺战中，也成为重要的战场之一。

圈地，圈地

据天津市商业委员会企业处处长何鹏介绍，天津市连锁

经营从1994年开始试点，到目前已经形成集大型综合（仓储）超市、中小型便利连锁超市、专卖连锁店、餐饮业连锁店、服务业

连锁店等多种连锁经营业态，国有、外资、民营等多种经济成分共

存的局面。近几年，连锁经营规模年平均增长率均在40%以上。

继2003年天津市新开业大型超市11家之后，今年又将有8家超市开业。目前，天津拥有3000平方米以上的大型超市45个，各

种超市、专卖店已达1066家，遍及全市各区县。家乐福、家乐、大荣、乐购、麦德龙等现代大型综合超市成为天津连锁企业发展的龙头。与此同时，大型超市开始向宁河、北辰、塘沽、大港和宝坻等地区延伸。2003年，天津市

超市销售总额达210亿元，占全市社会商品零售总额的五分之一。随着天津市零售市场的发展，大型超市作为极具影响力的一种商业业态，在规模上已经达到顶峰。有专家称，天津已经进入后超市时期。

即便如此，大超市在天津的发展势头并没有减弱的意思。沃尔玛、易买得、万客隆、易初莲花、家世界、家乐福的负责人近日纷纷表示在1至2年内仍将在天津继续开设新的店面。预计到明年，天津市的大型超市将突破60家。由于大超

市在发展中投资较大，人力、财力的耗费也大，因此有人担心，大超市在发展中是否会重蹈家电市场竞争的覆辙，已引起业内人士的关注。

同质化”困惑

虽然目前天津市大型超市呈现快速发展，但急剧的膨胀过后，势必留下种种遗憾和困惑。天津市商委企业处处长何鹏在上周末举

行的超市经营技术与战略发展论坛”上提出，天津连锁经营从整个行业来看，主要存在的问题是：一、企业规模不大，整体竞争力不强。从中国连锁经营协会2003年对

中国连锁百强企业排名来看，我市仅有家世界、华联商厦、津工超市三家入围，进入前20名的只有家世界1家；二、多数连锁企业发展速度缓慢。以较早起步的粮油和副食行业的连锁经营为例，经过七八年的时间，仍处于停滞状态甚至有的出现萎缩；三、有主导技术知识品牌的特许经营发展缓慢；四、高精尖技术专业人才队伍成长相对滞后。近年来，企业对人才的需求主要采取拿来主义”，造成专业人员流动较大。

而单从超市的经营上看，问题比较突出地体现在：

一、布局过多过密。由于经营者普遍看好居民集中区域，商家在选址中出现了扎堆现象，一些大型超市之间相距不足三公里，这有悖于国家对建设超市必须相隔5公里的规定;

二、商品雷同，特色不强。无论走进哪家超市，都是同一个面孔。商品品类、商品摆布、商品价格，甚至银台设置几乎没有什么区别。到超市购物时，定向消费已经成为市场普遍的做法；

三、管理不规范。在市有关部门检查中，多次发现某些超市销售过期食品、漏检商品或三无商品。

看来，中国后超市时代的来临，意味着并不是所有连锁超市都将成为赢家，即便成为现在的赢家，也难逃急速扩张所带来的种种困扰。对国内连锁超市来说，真正的竞争才刚刚开始，鹿死谁手，关键在于企业能否培养超越竞争对手的核心竞争力。

独门武功”怎么练

在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要。百货商店是以多品种和优质服务满足目标消费者对时尚商品、购物环境的需要；超级市场则

是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。超级市场一旦实现了这一定位，便取得了与其他零售业态不同的竞争优势。不同的超级市场实现定位的能力是不同的，这便对超级市场形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质量更好、品种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其他零售业态和其他企业而稳定发展的核心竞争力。

超市的核心竞争力主要体现在以下方面:

1。整体营销能力

连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力，这种分销能力不仅仅是圈地能力’一不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。”中国人民大学商学院黄

国雄教授在天津参加超市经营技术与战略发展论坛”上提出，由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。许多超市经常开展各种促销活动，

遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。洋超市则在此方面十分重视，例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP 广告、推头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国内连锁超市必须

认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。”

2.成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心

能力。

成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。”沃尔玛和平路分店总经理马海林介绍说，节约开支

使公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对