管理学基础课件：激励

情景与分析 情景与分析 • 售后服务部是一个新组建的部门。该部门 主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主 持售后服务部的工作，他对下属要求很严格， 一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但 没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶 牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门 抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。 他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的 对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在 外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不
（四）公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965 年 提出的 • 基本内容 ：公平理论认为，人的工作 积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响， 更重要的是受其相对报酬的影响。这种相 对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬 的比较值。包括两种： • （1）横比，即在同一时间内以自身同其 他人的相比较； • （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与 报酬比较。前者可称为社会比较，后者可
物质利益激励
社会心理激励
工作激励
（一）物质利益激励
处罚 物质利益 奖酬 激励 关心 激励 照顾
（二）社会心理激励
目标激励 教育激励 表扬与批评
社会心理 激励
感情激励 尊重与信任激励 参与激励，榜样激励 竞赛(竞争)激励
老师讲故事
•
一天，曾被美国《电信》月刊选为“世 界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先 生——通用电气公司总裁，正在美国旧金 山一家医院里的一间隔离病房外面，与护 士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗 的女士，却遭到护士的严词拒绝。其实， 斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是 加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 • 哈桑后来知道了这件事，感激不已，每 天工作达16小时，为的是以此报答斯通的 关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区
双因素论
保健因素
这属于和工作环 境或条件相关的因 素。当人们得到这 些方面满足时，只 是消除了不满，却 不会调动人们的工 作积极性。
激励因素
这属于和工作本 身相关的因素。当 人们得到这些方面 的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣， 产生很大的工作积 极性
（二）双因素论
（二）双因素论
• 对管理实践的启示 • （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 • （2）管理者应动用各种手段，如调整工作 的分工，实行工作内容丰富化等来增加员 工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意 自己的工作。 • （3）在不同国家、不同地区、不同时期、 不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏 感的激励因素是各不相同的，应灵活地加 以确定。
三、激励方法与艺术
1
指以物质利益为 诱因，通过刺激 被管理者物质利 益需要，以激发 或强化其努力实 现组织目标的动 机的方式与手段。
2
指管理者运用各 种社会心理学方 法，刺激被管理 者的社会心理需 要，以激发其动 机的方式与手段。
3
调整和调动各种工 作因素，搞好工作 设计，千方百计地 使下级满意于自己 的工作，以实现最 有效的激励
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情景决策 • • •
交流与评价
1.交流：以公司或班级为单位组织研讨与交流。 2.标准：能正确运用双因素论和需求层次论的观点解 释说明，并能联系我国国情进行分析；能正确分析学生的实 际需求，并能正确应用激励理论与教材所介绍的激励方法制 定激励计划，具有有效性、可行性。 • 3.评估：⑴根据班级关于维修部激励问题分析与建议 提纲以及讨论中的表现，进行二分评估；⑵根据班级关于学 习激励讨论中的表现，进行二分评估。 • 参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 4.2.1
• 激发力量：激励作用的大小 • 效价：指目标对于满足个人需要的价值 • 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小
（三）期望理论
（三）期望理论
• • 对管理实践的启示 (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴 趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 • (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起 广泛激励作用的工作项目，都应是大多数 人经过努力能实现的。 • (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实 际需要，只从管理者本人或上级主管的长 官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价 不高、实现概率不大的项目，是不可能收 到激励作用的。
到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调 动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘
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分析与决策
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⑴你知道什么是激励吗？它和调动人的 积极性是何关系？ • ⑵你能分析这些员工的想法、需要与兴 趣是什么？ • ⑶请你为杨经理“支招儿”，怎样才能 调动这些人的积极性？ • 课前要进行预分析；课上进行5分钟讨 论，并实行二分评估。
教学单元4.1
激 励
主要内容
• 情景与分析 • 一、激励机制 • 二、激励理论
• 三、激励方法与艺术
• 技能训练
情景与分析 情景与分析
管理情景 怎样调动这些人的积极性？
杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所 困扰。公司的产品已打开销路，市场占有率正在稳 步提高。可是，公司近期却不断接到顾客的投诉， 而且这些投诉大部分集中在售后服务环节。经初步 了解，产品本身没有什么大的问题，问题在于售后 服务做得不到位，从而引发了顾客的强烈不满，致 使顾客投诉不断。杨经理决定亲自到售后服务部蹲 点，帮助售后服务部主任解决这一问题。
身边的管理
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• 实践项目：激励他人与自我激励 运用本单元所学知识与技能，实际处 理身边的管理问题。 目标： 1.加深对激励理论的理解。 2.提高实施激励的能力。 情景：对他人或自己需要激励的实际 状况。
身边的管理
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调研与学习 1.搜集有关组织与管理者有效了激 励的案例与经验。 • 2.学习激励理论以及现代激励方式 与方法的知识。
身边的管理
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决策与操作
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1.对所选择的激励对象的简要描述，如身 份、基本需要、性格特点、兴趣爱好等。 • 2.所要运用的激励理论。 • 3.拟采用的主要激励方式与手段（要 尽可能明确具体）。 • 4.实际效果。
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身边的管理
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交流与评价 1.交流： 以该班级为单位组织交流。 2.标准： 对激励对象的需要等方面有 深入的分析；引用的理论明确恰当；采用的 激励方式手段具体、有效。 • 3.评估：⑴每个人的改进报告实行二 分评估；根据在班级交流中的表现，进行二 分评估。 • 参见《管理学基础实训教程：管理学基 础学生手册》（第四版）训练 4.2.2
期望理论
（一）需要层次论
• 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕. 马斯洛1943年提出来的。
（一）需要层次论
1.生理需要：指维持人类自身生命的基本需 要。 2.安全需要：指人们希望避免人身危险和不 受丧失职业、财物等威胁方面的需要。 3.社交需要：希望与别人交往，避免孤独， 与同事和睦相处、关系融洽的欲望。 4.尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自 尊与受人尊重两个方面。 5.自我实现的需要：是指人能最大限度地发 挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种
激励在管理中的作用 激励的特点
调动人 积极性
内在驱动性 自觉自愿性
Fra Baidu bibliotek
一、激励机制
• 激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
二、激励理论
需要 层次论
双因素论
公平理论
1.查阅书刊资料，整理有关激励的理论。 2.深入企业调研，了解激励在实际中的应用情况与有效 经验。 • 3.学习激励的有关理论，尝试运用所学的激励方式。
情景决策
决策与运作 • 请以杨经理身份，分析和处理单元 开头的管理情景。 • 1.请运用所学激励理论，分析该维修 部员工工作积极性低下的各种原因。 • 2.借鉴所学激励方式与方法，提出如 何有效激励该部员工的建议与方案。 。 •
（二）双因素论
（三）期望理论
• 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提 出了期望理论。这一理论通过人们的努力 行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激 励的过程。
基本内容：这种理论认为，人们对某项 工作积极性的高低，取决于他对这种工作 能满足其需要的程度及实现可能性大小的 评价。
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（三）期望理论
–激发力量=效价×期望值
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（一）需要层次论
• • • 补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为： （1）只有低一层次需要得到基本满足之 后，较高层次需要才发挥对人行为的推动 作用（低层次需要并未消失）； • （2）人的行为主要受优势需要所驱使。
（一）需要层次论
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对管理实践的启示
(1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属 需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。
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(2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被 管理者的需要。 (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条 件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。
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（一）需要层次论
（二）双因素论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的
拓展训练
• 案例分析 施科长没有解决的难题 • 参见《管理学基础（第四版）实训教 程》 • 训练 4.1.3
（四）公平理论
• • 对管理实践的启示 (1)在管理中要高度重视相对报酬问题。 中国自古就有“不患寡而患不均”这种社 会心理规律。分配“不均”会造成员工 “增收”的同时亦“增怨”的现象。 • (2)尽可能实现相对报酬的公平性。分配 不公是激励的“杀手”。 • (3)当出现不公平现象时，要做好工作， 积极引导，并通过改革与管理的科学化， 消除不公平
（三）工作激励
工作激励
适应性
丰富化
完整性 自主性 扩大化
及时获得工作成果反馈
工作的意义与挑战性
情景与分析 技能训练
情景决策
与杨经理一同决策：售货服务部的难题
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目标与情景
1.加深对现代激励理论的感性认识。 2.提高有效激励，调动人的积极性的能力
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情景：售货服务部的人员激励 调研学习：
情景与分析 情景与分析
• 这些员工缺乏工作热情，对为顾客服务时 既不够积极也不够热情，有时对维修服务工 作极不负责任——碰到只需稍作简单调试便 可解决的问题，却让顾客掏腰包换零部件。 因此，常常引发顾客对本公司产品及其售后 服务众多的不满和抱怨。
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情景与分析 情景与分析 • 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量， 维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与 奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好 考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的 数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败 了。
教师点评
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解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指 导激励过程； • 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素， 有针对性地加以满足； • 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法， 实现有效激励。
一、激励机制
激励。管理中的激励，是指管理者运用各种管理 手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向 所期望的目标前进的心理过程。