决策管理者工作的本质
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6-18 61
增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值
事件
预期 收入
概率
每个备选 方案的 预期价值
下大雪 下中雪 下小雪
6-19 61
– 不确定性 – 结果不确定，且无法预测概率
• 决策者的心理定位
–大中取大 选择 – 乐观的
»在最大的可能收益中选择最大的一个
–大中取小 选择 – 悲观的
»在最小的可能收益中选择最大的一个
6-3 63
决策制定过程
确定问题
“我的销售人员需要电脑”
分析备选方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
确定决策标准
价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小
选择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
• 程序 – 处理结构性问题的一系列相互联系的连续
步骤
• 规则 – 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 • 政策 – 决策制定的方针
6-15 61
问题和决策的类型
– 结构不良的问题 – 新的、不常见的问题，相关信息是
含糊的、不完全的
– 非程序化决策 – 用来处理结构不良的问题
• 产生一个定制的处理方案 • 在高层管理者中更常见 – 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的
6-25 62
管理者决策的总结
决策制定方式
• 理性 • 有限理性
• 直觉
问题和决策的类型 • 结构性
- 程序化 • 结构不良
- 非程序化
决策条件 • 确定性
• 风险 • 不确定性
决策制定过程
决策
• 选择最好方案 - 最大化 - 满意
• 实施 • 评价
决策风格
• 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
谢谢大家！
第六章
决策：管理者工作的本质
6-1 61
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– 描述决策制定过程的步骤
– 解释为什么决策活动在组织中十分普遍
– 刻画理性决策者的特点
– 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法
– 解释直觉在决策制定过程中的作用
– 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法
– 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策
– 描述不同的决策风格
6-2 62
决策制定
决策 – 从两个或多个备选方案中选择 – 所有的组织成员都制定决策
决策制定过程 – 一个全面的八步骤过程
– 第1步－确定问题 • 问题 – 事物当前状态与理想状态间的差异
– 这种差异导致采取行动的压力 – 当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能
将这种状况界定为问题
6-24 62
管理员工的多样性
决策中的多样性 – 优势 – 多样性的员工: • 能够提供新的视角 • 能够提供对问题的不同解释 • 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 – 劣势 – 多样性的员工: • 需要更多时间才能达成一项决策 • 可能在沟通中存在问题 • 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制 定过程 • 可能会在达成一致方面存在困难
理性的假设
所有的备选方案 及结果是已知的
偏好是明确的
要实现界定 明确的单一目标
问题是清晰不含糊的
理性决策
最终决策将最大化产出
偏好是一致且稳定的
不存在时间和成本约束
6-11 61
有限理性 – 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一 过程受个人信息处理能力的限制
– 满意 – 接受“足够好”的解决方案 – 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证
据表明先前的决策很可能是错误的 • 拒绝承认先前的决策可能有缺陷
6-12 61
直觉的作用
– 直觉决策 – 在经验和累积判断基础上的下意识
决策过程 • 不对问题进行系统和全面的分析 • 通吃是对理性决策的补充
6-13 61
基于道德价值和文化 的决策
基于价值观和道 德的决策
什么是直觉?
基于经验的决策
– 第8步 – 评价决策效果
• 判断问题是否被解决
6-8 68
管理职能中的决策
计划 组织的长期目标是什么？ 何种战略有助于实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 个人目标的难度如何？
组织 向我直接汇报的员工数应当是多少？ 组织应达到怎样的集权程度？ 应当怎样设计工作？ 组织应在何时实施一个不同的结构？
给标准分配权 重
提出备选方案
可靠性 10
屏幕大小 8
担保
5
重量
5
价格
4
屏幕类型 3
实施方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Gateway
评价决策的效果
6-4 64
– 第 2步 – 确定决策标准 • 决策标准 – 在制定决策时什么因素是相关的
够同时处理许多想法的能力的不同 – 界定四种决策风格
• 命令型 – 快速、效率和逻辑性 • 分析型 – 仔细的，能够适应和处理新情况 • 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 • 行为型 – 寻求决策的可接受性
6-23 62
决策风格
高
分析型
概念型
对模糊性的容忍度
命令型
行为型
低
理性
思考问题的方式 直觉
领导 我应当如何管理积极性不高的员工？ 在特定情况下最有效的领导方式是什 么？ 一个具体的变化会对工人生产率产生 何种影响？ 何时是激化矛盾的恰当时机？
控制 应当控制组织中的哪些活动？ 应当怎样控制那些活动？ 绩效偏差在什么时候是显著的？ 组织应当采用何种管理信息系统？
6-9 69
管理者作为决策制定者
– 第3步 – 给标准分配权重
• 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序
– 第 4步 – 提出备选方案
• 列出可以解决问题的可行备选方案
– 第5步 –分析备选方案
• 根据标准评价每个备选方案
6-5 65
根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值
型号
可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型
6-6 66
6-16 61
问题的类型、决策的类型和组织中的层级
结构不良
高
问题的类型 结构良好
非程序化决策
组织中的层级
程序化决策
低
6-17 61
决策条件
– 确定性 – 每个方案的结果是已知的
• 理想的而非现实的
– 风险 – 能够预测每个方案结果的概率 • 预期价值 – 每个可能结果的条件回报
–每个结果的预期价值乘以每个结果的概率
–小中取大 – 减少最大“损失”
6-20 62
收益矩阵
百万美元 维萨卡的营销策略
万事达卡的反应
6-21 62
Hale Waihona Puke Baidu
损失矩阵
百万美元 维萨卡的营销策略
万事达卡的反应
6-22 62
决策风格 – 界定决策方式的两个维度
• 思考的方式 – 理性与直觉的不同 • 对模糊性的容忍度 – 对一致性和秩序的要求与能
型号
根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案
屏幕
屏幕
可靠性 大小 担保 重量 价格 类型 总计
6-7 67
– 第 6步 – 选择备选方案
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案 • 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们
的支持 – 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的 决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
6-26 62
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.220. 11.2Mo nday , November 02, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:15:19 12:15:1 912:15 11/2/20 20 12:15:19 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.212:15:1912 :15Nov -202-N ov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:15:1912 :15:191 2:15M onday , November 02, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 212:15:1912:1 5:19No vember 2, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午12 时15分 20.11.2 20.11.2 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午12 时15分 19秒12 :15:192 0.11.2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 1月下 午12时1 5分20. 11.212:15November 2, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月2日 星期一 12时15 分19秒 12:15:1 92 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时1 5分19 秒下午1 2时15 分12:15:1920.1 1.2 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 220.11. 212:15 12:15:1 912:15:19Nov- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月2日星 期一12 时15分 19秒M onday , November 02, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.2202 0年11 月2日星 期一12 时15分 19秒20 .11.2
基于经验的 决策
基于感受和情绪的决策
直觉
情感驱动的 决策
大脑的潜意 识过程
基于潜意识 数据的决策
以认知为基础 的决策
基于技巧、知识和 训练的决策
6-14 61
问题和决策的类型
– 结构性问题 –直接、常见、容易界定 – 程序化决策 – 用来处理结构性问题
– 最小限度的运用管理者的自主判断能力 – 促进组织效率
理性决策 – 决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择 – 假定管理者制定理性决策
– 理性的假设 – 决策者:
– 是客观的，符合逻辑的 – 仔细界定问题 – 有明确具体的目标 – 选择最可能实现这一目标的备选方案 – 根据企业的最大经济利益制定决策 • 管理决策很少能满足所有上述条件
6-10 61
增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值
事件
预期 收入
概率
每个备选 方案的 预期价值
下大雪 下中雪 下小雪
6-19 61
– 不确定性 – 结果不确定，且无法预测概率
• 决策者的心理定位
–大中取大 选择 – 乐观的
»在最大的可能收益中选择最大的一个
–大中取小 选择 – 悲观的
»在最小的可能收益中选择最大的一个
6-3 63
决策制定过程
确定问题
“我的销售人员需要电脑”
分析备选方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
确定决策标准
价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小
选择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
• 程序 – 处理结构性问题的一系列相互联系的连续
步骤
• 规则 – 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 • 政策 – 决策制定的方针
6-15 61
问题和决策的类型
– 结构不良的问题 – 新的、不常见的问题，相关信息是
含糊的、不完全的
– 非程序化决策 – 用来处理结构不良的问题
• 产生一个定制的处理方案 • 在高层管理者中更常见 – 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的
6-25 62
管理者决策的总结
决策制定方式
• 理性 • 有限理性
• 直觉
问题和决策的类型 • 结构性
- 程序化 • 结构不良
- 非程序化
决策条件 • 确定性
• 风险 • 不确定性
决策制定过程
决策
• 选择最好方案 - 最大化 - 满意
• 实施 • 评价
决策风格
• 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
谢谢大家！
第六章
决策：管理者工作的本质
6-1 61
学习目的
通过本章的学习应该了解：
– 描述决策制定过程的步骤
– 解释为什么决策活动在组织中十分普遍
– 刻画理性决策者的特点
– 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法
– 解释直觉在决策制定过程中的作用
– 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法
– 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策
– 描述不同的决策风格
6-2 62
决策制定
决策 – 从两个或多个备选方案中选择 – 所有的组织成员都制定决策
决策制定过程 – 一个全面的八步骤过程
– 第1步－确定问题 • 问题 – 事物当前状态与理想状态间的差异
– 这种差异导致采取行动的压力 – 当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能
将这种状况界定为问题
6-24 62
管理员工的多样性
决策中的多样性 – 优势 – 多样性的员工: • 能够提供新的视角 • 能够提供对问题的不同解释 • 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 – 劣势 – 多样性的员工: • 需要更多时间才能达成一项决策 • 可能在沟通中存在问题 • 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制 定过程 • 可能会在达成一致方面存在困难
理性的假设
所有的备选方案 及结果是已知的
偏好是明确的
要实现界定 明确的单一目标
问题是清晰不含糊的
理性决策
最终决策将最大化产出
偏好是一致且稳定的
不存在时间和成本约束
6-11 61
有限理性 – 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一 过程受个人信息处理能力的限制
– 满意 – 接受“足够好”的解决方案 – 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺，尽管有证
据表明先前的决策很可能是错误的 • 拒绝承认先前的决策可能有缺陷
6-12 61
直觉的作用
– 直觉决策 – 在经验和累积判断基础上的下意识
决策过程 • 不对问题进行系统和全面的分析 • 通吃是对理性决策的补充
6-13 61
基于道德价值和文化 的决策
基于价值观和道 德的决策
什么是直觉?
基于经验的决策
– 第8步 – 评价决策效果
• 判断问题是否被解决
6-8 68
管理职能中的决策
计划 组织的长期目标是什么？ 何种战略有助于实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 个人目标的难度如何？
组织 向我直接汇报的员工数应当是多少？ 组织应达到怎样的集权程度？ 应当怎样设计工作？ 组织应在何时实施一个不同的结构？
给标准分配权 重
提出备选方案
可靠性 10
屏幕大小 8
担保
5
重量
5
价格
4
屏幕类型 3
实施方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Gateway
评价决策的效果
6-4 64
– 第 2步 – 确定决策标准 • 决策标准 – 在制定决策时什么因素是相关的
够同时处理许多想法的能力的不同 – 界定四种决策风格
• 命令型 – 快速、效率和逻辑性 • 分析型 – 仔细的，能够适应和处理新情况 • 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 • 行为型 – 寻求决策的可接受性
6-23 62
决策风格
高
分析型
概念型
对模糊性的容忍度
命令型
行为型
低
理性
思考问题的方式 直觉
领导 我应当如何管理积极性不高的员工？ 在特定情况下最有效的领导方式是什 么？ 一个具体的变化会对工人生产率产生 何种影响？ 何时是激化矛盾的恰当时机？
控制 应当控制组织中的哪些活动？ 应当怎样控制那些活动？ 绩效偏差在什么时候是显著的？ 组织应当采用何种管理信息系统？
6-9 69
管理者作为决策制定者
– 第3步 – 给标准分配权重
• 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序
– 第 4步 – 提出备选方案
• 列出可以解决问题的可行备选方案
– 第5步 –分析备选方案
• 根据标准评价每个备选方案
6-5 65
根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值
型号
可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型
6-6 66
6-16 61
问题的类型、决策的类型和组织中的层级
结构不良
高
问题的类型 结构良好
非程序化决策
组织中的层级
程序化决策
低
6-17 61
决策条件
– 确定性 – 每个方案的结果是已知的
• 理想的而非现实的
– 风险 – 能够预测每个方案结果的概率 • 预期价值 – 每个可能结果的条件回报
–每个结果的预期价值乘以每个结果的概率
–小中取大 – 减少最大“损失”
6-20 62
收益矩阵
百万美元 维萨卡的营销策略
万事达卡的反应
6-21 62
Hale Waihona Puke Baidu
损失矩阵
百万美元 维萨卡的营销策略
万事达卡的反应
6-22 62
决策风格 – 界定决策方式的两个维度
• 思考的方式 – 理性与直觉的不同 • 对模糊性的容忍度 – 对一致性和秩序的要求与能
型号
根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案
屏幕
屏幕
可靠性 大小 担保 重量 价格 类型 总计
6-7 67
– 第 6步 – 选择备选方案
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案 • 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们
的支持 – 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的 决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
6-26 62
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.220. 11.2Mo nday , November 02, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:15:19 12:15:1 912:15 11/2/20 20 12:15:19 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.212:15:1912 :15Nov -202-N ov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:15:1912 :15:191 2:15M onday , November 02, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 212:15:1912:1 5:19No vember 2, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午12 时15分 20.11.2 20.11.2 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午12 时15分 19秒12 :15:192 0.11.2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 1月下 午12时1 5分20. 11.212:15November 2, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月2日 星期一 12时15 分19秒 12:15:1 92 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时1 5分19 秒下午1 2时15 分12:15:1920.1 1.2 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 220.11. 212:15 12:15:1 912:15:19Nov- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月2日星 期一12 时15分 19秒M onday , November 02, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.2202 0年11 月2日星 期一12 时15分 19秒20 .11.2
基于经验的 决策
基于感受和情绪的决策
直觉
情感驱动的 决策
大脑的潜意 识过程
基于潜意识 数据的决策
以认知为基础 的决策
基于技巧、知识和 训练的决策
6-14 61
问题和决策的类型
– 结构性问题 –直接、常见、容易界定 – 程序化决策 – 用来处理结构性问题
– 最小限度的运用管理者的自主判断能力 – 促进组织效率
理性决策 – 决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择 – 假定管理者制定理性决策
– 理性的假设 – 决策者:
– 是客观的，符合逻辑的 – 仔细界定问题 – 有明确具体的目标 – 选择最可能实现这一目标的备选方案 – 根据企业的最大经济利益制定决策 • 管理决策很少能满足所有上述条件
6-10 61