企业战略案例解析之格力空调解码.pptx
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• 国外技术壁垒变强，技术 创新十分必要
二、五力模型分析
潜在入侵者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞 争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆投 资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最 大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能 也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业空 调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空调 业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能一 投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业必 然更难生存，最终都将退出竞争。
• 格力Fra Baidu bibliotek团财务有限公司
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限 公司，大大提高了企业的融资能力，为三大板块 的发展提供有力支持。
• 石化产业
接触发展了油品运输、采购、进口、储运、销售 等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关 产品市场，试探性进入油品深加工等下游产业。
P：政治 E：经济
外部环境分析
S：社会 潜在进入者
买方 供应商
产业内竞争
替代品
企业外部环境构成
T：技术
一、PEST分析
• 政治与法律环境 • 经济环境 • 社会文化环境 • 技术环境
• 家电下乡、以旧换新、节 能补贴、“一保一控”等扶 持政策
• 经济发展、人民生活水品 提高、金融危机减缓
• 绿色经济、低碳经济的发 展，节能、健康成为主要 购买标准
产品与服务
• 电器业
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，不断 开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 工业
坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场 ”的思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创 建了凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等企业。
• 房地产业
2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商 住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全 新的经营理念和营销管理模式。
• 创业阶段(抓产品) • 1991～1993年，1991年，格力电器正式成立，在格力总
经理朱江洪的带领下，克服创业初期的种种困难， 抢占市场先机，初步树立格力品牌形象。
• 发展阶段(抓质量) • 1994～1996年，公司开始以质量为企业诉求，提出了
“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的 质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量 管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“ 零缺陷工程”。
行业内竞争者
• 空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集 中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相 差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥 有对市场的决定权。
• 各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优 势，同时整个行业产能严重过剩。空调业的产业 集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年 行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。 2004年空调业的竞争形势体现出强者更强的特点， 一些不具优势的小企业将退出竞争。
• 国际化阶段(争创世界第一) • 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的
发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管 理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际 市场力度，向国际化企业发展。
•创全球知名品牌阶段
• 格力在成功实现“世界冠军”的目 标后，2006年公司提出“打造精品企 业、制造精品产品、创立精品品牌 ”战略，努力实践“弘扬工业精神 ，追求完美质量，提供专业服务， 创造舒适环境”的崇高使命，朝着 “缔造全球领先的空调企业，成就 格力百年的世界品牌”的愿景奋进 。
供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压 缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。这是对 上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。2001 年以来，格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购 程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选 分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货 比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节的监 控，堵塞漏洞，杜绝人情关，亲情关，并通过公开公 正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材 料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能 做到质优价平。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规 格和产品系列均居全国首位。
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，格力总裁董明
珠独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜 市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕， 2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产 ，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同 时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作 用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。
河南鑫隆汽配
营销、管理人员培训
企业战略案例解析之 格力空调解码
主讲：康朝阳
格力公司概况
• 珠海格力电器股份有 限公司成立于1991年 ，是目前全球最大的 集研发、生产、销售 、格力标志服务于一 体的专业化空调企业 。格力电器旗下的“ 格力”品牌空调，是 中国空调业唯一的“ 世界名牌”产品。
格力历史发展
二、五力模型分析
潜在入侵者
• 格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞 争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加 大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业 强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆投 资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼， 年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最 大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能 也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业空 调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空调 业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能一 投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业必 然更难生存，最终都将退出竞争。
• 格力Fra Baidu bibliotek团财务有限公司
2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限 公司，大大提高了企业的融资能力，为三大板块 的发展提供有力支持。
• 石化产业
接触发展了油品运输、采购、进口、储运、销售 等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关 产品市场，试探性进入油品深加工等下游产业。
P：政治 E：经济
外部环境分析
S：社会 潜在进入者
买方 供应商
产业内竞争
替代品
企业外部环境构成
T：技术
一、PEST分析
• 政治与法律环境 • 经济环境 • 社会文化环境 • 技术环境
• 家电下乡、以旧换新、节 能补贴、“一保一控”等扶 持政策
• 经济发展、人民生活水品 提高、金融危机减缓
• 绿色经济、低碳经济的发 展，节能、健康成为主要 购买标准
产品与服务
• 电器业
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，不断 开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 工业
坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场 ”的思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创 建了凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等企业。
• 房地产业
2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商 住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全 新的经营理念和营销管理模式。
• 创业阶段(抓产品) • 1991～1993年，1991年，格力电器正式成立，在格力总
经理朱江洪的带领下，克服创业初期的种种困难， 抢占市场先机，初步树立格力品牌形象。
• 发展阶段(抓质量) • 1994～1996年，公司开始以质量为企业诉求，提出了
“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的 质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量 管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“ 零缺陷工程”。
行业内竞争者
• 空调行业是一个没有巨头的行业，十几个品牌集 中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相 差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥 有对市场的决定权。
• 各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优 势，同时整个行业产能严重过剩。空调业的产业 集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年 行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。 2004年空调业的竞争形势体现出强者更强的特点， 一些不具优势的小企业将退出竞争。
• 国际化阶段(争创世界第一) • 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的
发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管 理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际 市场力度，向国际化企业发展。
•创全球知名品牌阶段
• 格力在成功实现“世界冠军”的目 标后，2006年公司提出“打造精品企 业、制造精品产品、创立精品品牌 ”战略，努力实践“弘扬工业精神 ，追求完美质量，提供专业服务， 创造舒适环境”的崇高使命，朝着 “缔造全球领先的空调企业，成就 格力百年的世界品牌”的愿景奋进 。
供应商
• 作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压 缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。这是对 上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。2001 年以来，格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购 程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选 分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货 比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节的监 控，堵塞漏洞，杜绝人情关，亲情关，并通过公开公 正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材 料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能 做到质优价平。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规 格和产品系列均居全国首位。
• 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) • 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，格力总裁董明
珠独创了 “区域性销售公司”，成为了公司制胜 市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕， 2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产 ，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同 时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
顾客
• 对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作 用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。 至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级 市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落 后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场 逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐 步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格 局的因素中提到一个前所未有的高度。
河南鑫隆汽配
营销、管理人员培训
企业战略案例解析之 格力空调解码
主讲：康朝阳
格力公司概况
• 珠海格力电器股份有 限公司成立于1991年 ，是目前全球最大的 集研发、生产、销售 、格力标志服务于一 体的专业化空调企业 。格力电器旗下的“ 格力”品牌空调，是 中国空调业唯一的“ 世界名牌”产品。
格力历史发展